64. Дж.Ниренберг. Взаимовыгодное сотрудничество

Переговоры часто сравнивают с игрой. В лю­бой игре есть определенный набор правил и цен­ностей. Игроки ограничены в своих действиях: одни вещи делать можно, а другие — нельзя. Ко­нечно, в некоторых играх присутствует больший, чем в других, элемент случайности, однако вся­кая игра предполагает наличие правил, регламен­тирующих поведение игроков и определяющих, что считать достижением, а что — неудачей. Су­ществуют четкие указания на возможный риск и вознаграждение. Однако подобные правила не го­дятся для такого реального жизненного процесса, как переговоры, в ходе которого об опасности уз­наешь по собственному опыту, а не из инструк­ции. В жизни участник переговоров лишь в не­значительной степени контролирует сложный на­бор переменных величин и бесчисленных страте­гий, к которым может прибегнуть противополож­ная сторона. Еще труднее понять систему ценно­стей, лежащую в основе той или иной стратегии.

Смотреть на переговоры как на игру — значит вносить в сделку дух соперничества. При таком отношении каждый участник добивается исклю­чительно своих целей, имея в виду, что он, и только он, должен выиграть. Даже если ему уда­стся навязать оппоненту свою игру, он вряд ли одержит полную победу. После второй мировой войны некоторые японские бизнесмены стали требовать от своих служащих, чтобы те осваивали тактику военного дела и применяли ее на произ­водстве. Понимали ли такие руководители, что сравнение бизнеса с войной — всего лишь мета­фора, а успех на переговорах отнюдь не равнозна­чен полному разгрому противника? Надо ли удивляться, что сегодняшняя политика японских предпринимателей совершенно иная?

Целью переговоров должно быть выработанное сообща СОГЛАШЕНИЕ, а не ПОБЕДА ЛЮБОЙ ЦЕНОЙ. У каждой из договаривающихся сторон должно создаться впечатление, что она хоть что-нибудь да выиграла. Даже если одной стороне пришлось пойти на изрядные уступки, общее ощущение должно быть оптимистическим.

ЗАКРЫТЫЕ ГАЗЕТЫ

Итак, переговоры — не игра и не война. Их целью не должно быть уничтожение противника. Игнорировать это правило — значит подвергать себя немалому риску.

Классическим примером стала «газетная исто­рия», происшедшая в шестидесятые годы в Нью-Йорке. Глава профсоюза печатников Бертрам Пау­эрс был известен во всей стране как человек с мертвой хваткой. В результате двух «смертоубий­ственных» забастовок нью-йоркские печатники добились сверх благоприятного контракта. Они выторговали не только повышение заработной платы, но и запрет на такую выгодную новинку, как автоматы — продавцы газет.

Печатники стояли насмерть — и поэтому выт­рали. Однако pедакции газет оказались втиснуты­ми в экономическую смирительную рубашку. Три ведущие газеты были вынуждены слиться в одну, а потом (после новой; продолжительной забастов­ки) и вовсе закрыться, оставив Нью-Йорк с одной вечерней и двумя утренними газетами, а тысячи газетчиков - без работы. НОКАУТ ПРИВЕЛ К ЛОКАУТУ. Операция прошла успешно, но паци­ент скончался.

СОЮЗ ЭГОИЗМОВ

ПЕРЕГОВОРЫ - СОВМЕСТНОЕ ПРЕДПРИЯ­ТИЕ. Если стороны настроены на сотрудничество, есть вероятность, что они добьются обоюдного выигрыша. Это не означает равноценную выгоду. Зато шансы каждого участника на удовлетворе­ние своих интересов значительно повышаются.

Не стоит полностью исключать дух состяза­тельности: он способствует интеграции, координи­рует действия отдельных личностей. Одна поло­вина ножниц — не режущий инструмент. Здоро­вое соревнование, позволяющее каждому лучше оценить свои деловые качества и средства дости­жения цели, может рассматриваться как разно­видность сотрудничества.

Итак, важнейшим стимулом к достижению со­гласия является поиск точек соприкосновения. Франклин Делано Рузвельт часто повторял: «Луч­шим символом здравого смысла для меня всегда был мост». Стоит, однако, дополнить это выска­зывание словами Роберта Бенчли: «На мой взгляд, самым трудным в строительстве моста является начало».

Будьте всегда готовы направить противополож­ные интересы в русло общих интересов. Стимулом может послужить понятие об общей цели, а оно достигается через выявление общих потребностей. Необходимо ставить во главу угла вопросы, по которым может быть найдено взаимоприемлемое решение, а не зацикливаться на неразрешимых противоречиях. Путешествуя по Западной Герма­нии, королева Елизавета II подчеркнула важность такого подхода, сказав: «За пятьдесят лет мы только и слышали о том, что нас разделяет. Да­вайте приложим усилия и вспомним о том, что у нас общего. Только так можно надеяться на до­брое взаимопонимание в будущем».

Для такого подхода к переговорам как нельзя лучше подходит французское определение брака как «союза двух эгоизмов». В свое время я пред­ставлял интересы профсоюза работников теле- и радиоателье Нью-Йорка. На повестку дня одного собрания был вынесен вопрос о привлечении но­вых членов и большей заботе о ветеранах. В кон­це концов, проблема свелась к рекламе. Нам показалось логичным привлечь к этому радио и телевидение. Если на то пошло, мастер­ские по ремонту радиоприемников и телевизоров для них — не такие уж дальние родственники. Руководители профсоюза обратились на все стан­ции и каналы. В обмен на бесплатную рекламу в эфире они обязались всячески пропагандировать эти каналы и станции: например, помещать в сво­их витринах программу передач. А также — что имело еще большее значение — повысить качест­во ремонта. Вдобавок они пообещали проводить регулярное профилактическое обследование своей территории и сообщать о плохом приеме теле- и радиосигналов.

Установка на сотрудничество сулит массу пре­имуществ. Она приводит к более высоким резуль­татам и долговременным соглашениям. В началь­ной школе учат, что один плюс один равняется двум, а два минус один — одному. Многие через всю жизнь проносят верность арифметическому принципу. Те, кто идет на переговоры под лозун­гом: «Я выиграл — ты проиграл»,— рассчитывают поведение человека в соответствии с этими про­стыми формулами.

Дело, однако, в том, что математические форму­лы годятся не на все случаи жизни. Совместные усилия особенно эффективны, когда люди обме­ниваются не материальными ценностями, а идея­ми. Если у нас с вами по одной идее и мы де­лимся ими друг с другом, в результате у каждого становится по две идеи, а в сумме — четыре; при этом никто ничего не потерял. Вы можете отда­вать всю свою любовь каждому из детей, и ни один не почувствует себя обделенным. Подчас, за­ботясь о счастье, безопасности и благополучии других людей, вы в гораздо большей степени удовлетворяете собственные потребности, а это и есть идеальный результат любых переговоров.

Как правило, переговоры, ведущиеся в духе ожесточенного соперничества, кончаются полной победой одной и унизительной капитуляцией другой стороны. Такое «решение» проблемы не ведет к стабильности. Если у побежденного не возникло ощущение, что он хоть что-нибудь да выиграл, он рано или поздно начнет искать спо­соб изменить ситуацию. В отличие от игры пере­говоры не имеют «конца». Сколько раз мои кли­енты были убеждены, что разбили оппонента в пух и прах, и те смирялись с таким исходом! Я всякий раз стараюсь втолковать клиентам, что любое «окончательное и бесповоротное» решение способно обрасти побочными эффектами и неис­числимыми последствиями.

Даже в том случае, когда моему клиенту удава­лось опровергнуть все аргументы адвоката и бух­галтера другой стороны, односторонняя, вынуж­денная сделка оказывалась нежизнеспособной. Иногда в роли нежданного арбитра выступает муж или жена побежденного. Супруги имеют обыкновение делиться друг с другом перипетия­ми своих деловых конфликтов и не останавлива­ются перед заявлением, что договор не является чем-то священным. В других случаях сам неудов­летворенный участник переговоров или его дове­ренное лицо затевает новую тяжбу с целью пере­смотра неблагоприятного для него контракта. Со­глашение, выгодное только одной стороне, чревато новым конфликтом — как правило, требую­щим гораздо больших затрат времени и сил. Та­кая сделка несет в себе саморазрушительное на­чало. Люди с установкой на полный и безогово­рочный успех нередко удивляются, почему им ничегo не удастся довести до конца. Они затрачивают массу усилий, но удача обходит их стороной: вечно что-нибудь да случается.

И неудивительно. В нашей жизни не так уж много областей, в которых можно преуспеть в одиночку. Кто бы стал разъезжать на автомобиле, если бы не рассчитывал на соблюдение правил другими автомобилистами?

Несколько лет назад один спортсмен-професси­онал с мировым именем решил заключить дого­вор на следующий год на более выгодных услови­ях. Вот уже несколько сезонов подряд он пред­принимал самостоятельные попытки такого рода, но они так и не увенчались успехом. Спортсмен был богат и умен. но застенчив и, по его собст­венному признанию, не мог тягаться с менедже­ром. Кроме того. у последнего был «козырь в ру­каве»: специальный пункт договора, запрещаю­щий игрокам переходить в другую команду.

Несомненно, менеджер платил игроку меньше, чем тот заслуживал. Спортсмен был до того демо­рализован, что мог общаться с этим человеком только в письменной форме. Он заранее видел се­бя побежденным.

Опытный агент посоветовал ему следующее. Действительно, вышеупомянутый пункт договора не допускал перехода игрока в другую команду. Однако ничто не могло помешать ему уйти из спорта. Несмотря на застенчивость, спортсмен обладал большим обаянием и приятной внешностью. И не такие, как он, делали карьеру в шоу-бизнесе. Он вступил в переговоры с независимым кинопродюсером. Речь шла о пятилетнем контракте.

Теперь уже менеджер встревожился. Болельщи­ки не простят, если из-за него их кумир уйдет из команды: это обернется огромными потерями. Кончилось тем, что спортсмен выторговал колос­сальную прибавку. В следующем сезоне его при­меру последовали остальные игроки. Они выжали из менеджера все, что только смогли.

Если бы он раньше предпочел договариваться, а не давить, то направил бы свои усилия на раз­витие клуба, а не на противодействие справедли­вым требованиям игроков. Урок состоит в том, чтобы не жать «до упора», не загонять оппонента в угол. Как заметил кто-то из великих, даже мышь, доведенная до отчаяния, начинает кусать­ся.

ДОСТИЖЕНИЕ ЖИЗНЕННОГО БАЛАНСА

Переговоры редко протекают гладко. Я прини­мал участие в тысяче переговоров, и ни одни не были точной копией предыдущих. Иногда моим клиентам удавалось получить чуть ли не весь «пирог» — казалось, все им благоприятствовало. В других случаях я был вынужден вести торг, когда все преимущества были на другом конце стола. В этой ситуации нужно постараться выжать из пе­реговоров любые, даже самые ничтожные выгоды.

В тех случаях, когда мне удавалось урвать для клиента только крохотный кусочек «пирога», я утешал его и утешался сам историей с бароном З.Доннезоном. Барон, бывший русский белогварде­ец, обосновался в Рио-де-Жанейро. Несколько лет назад я присутствовал на приеме в честь его восьмидесятилетия. Незадолго до этого он в оче­редной раз женился — на бразильской девушке двадцати с чем-то лет от роду. Все гости-мужчи­ны крутились вокруг этого прелестного существа, и красавица не оставалась равнодушной. Я пил и разговаривал с бароном; вскоре беседа приняла непринужденный, дружеский характер, так что я даже позволил себе задать вопрос: почему он взял в жены столь юное существо? Он положил мне руку на плечо н просто ответил, что в его возра­сте лучше иметь 10% первого сорта, чем 100% от­ходов.

Начиная переговоры, нужно готовить себя к то­му, чтобы брать и давать. Хотя, конечно, каждый участник зорко следит за оппонентом и спешит воспользоваться любой оплошностью.

Здесь будет уместна метафора, приведенная Плутархом: «Подобно тому, как пчелы извлекают мед из чабреца — самого жесткого и сухого из растений,— так разумные люди извлекают пре­имущества и выгоду из самых неблагоприятных обстоятельств. Мы должны всячески упражняться в этом умении, уподобившись человеку, который бросил камень в свою собаку, но попал в мачеху и по зрелом размышлении воскликнул: 'Не такой уж плохой бросок!'».

Наблюдать за настоящими асами переговоров — одно удовольствие! Как правило, они быстро до­стигают согласия, потому что сразу, не тратя вре­мени на обсуждение второстепенных вопросов, пе­реходят к сути. После кратковременного прощу­пывания каждый убеждается, что имеет дело с таким же профессионалом, как он сам. Решение следует незамедлительно. Большую часть забасто­вок можно уладить в ходе одной встречи, но, в силу политических или экономических причин, с решением тянут до последнего. Переговоры, как фрукты, должны созреть.

Своей элегантной невозмутимостью профессио­налы напоминают игроков в покер. Однако это — поверхностное впечатление. В действительности эти люди не играют, а приспосабливаются друг к другу. Они признают необходимость поисков то­чек соприкосновения и избегают ловушек, связан­ных с лозунгом «Победа любой ценой!» Каждый старается уже на ранней стадии довести до сведе­ния оппонента максимальные уступки, на кото­рые он может пойти, и свои минимальные ожида­ния. Это делается не прямо, а косвенно, тонко, при помощи намеков и «оговорок». Такое умение достигается многими годами практики и даст этим виртуозам шанс найти взаимовыгодное ре­шение.

Деятельность Организации Объединенных На­ций ежедневно дает массу примеров такого рода. В то же время необходимо помнить, что оконча­тельное решение не входит в компетенцию этих людей. Они выступают как представители своих правительств и лишены права самостоятельно принимать решения по глобальным мировым воп­росам. Обстоятельства вынуждают их выступать в роли дипломатов — посредников с ограниченны­ми полномочиями.

КОГДА СИТУАЦИЯ ВЫХОДИТ ИЗ-ПОД КОНТРОЛЯ

Когда противник начинает уступать, возникает соблазн «дожать». Но это дополнительное давле­ние может сыграть роль последней соломинки, сломавшей хребет верблюда.

Одно из первых умений, которые следует усво­ить участникам переговоров, это умение вовремя остановиться. Переговоры, как алкоголь, не под­чиняются простым математическим формулам. Одна-единственная рюмка «на посошок» может стать роковой. Есть некая критическая отметка, за которой ситуация как при ядерном распаде, становится неуправляемой.

Поэтому участник переговоров не должен руко­водствоваться принципом «еще чуть-чуть»: нужно своевременно почувствовать близость опасной черты и остановиться КАЖДЫЙ УЧАСТНИК. ПЕРЕГОВОРОВ ДОЛЖЕН ВЫЙТИ ИЗ-ЗА СТОЛА В КАКОЙ-ТО MEPЕ УДОВЛЕТВОРЕННЫМ. А это невозможно, если один чувствует себя раздавленным.

Придерживаться этого принципа невероятно трудно. В пылу спора так легко увлечься!

Однажды меня нанял последний обитатель предназначенного на снос административного здания. Владелец планировал возвести на месте этой четырехэтажной постройки небоскреб. Моей задачей, кроме защиты интересов клиента, было выработать взаимоприемлемое решение.

Владелец понимал: чтобы выселить моего кли­ента, придется раскошелиться. Для него вопрос сводился к тому, чтобы заплатить как можно меньше (на мой взгляд, это было ошибкой. Ниже будет показано, как важно бывает вести перегово­ры через посредника, обладающего ограниченны­ми полномочиями и способного создать атмосфе­ру доверия).

• Сколько вы хотите?— спросил владелец зда­ния.

— Прошу прощения,— ответил я,— не мы про­даем, а вы покупаете.

Это поставило его в положение инициатора пе­реговоров. Хорошо. Мы оба согласились: у моего клиента сильная позиция. Его право аренды рас­пространялось еще на два года, а владельцу не­движимости не терпелось приступить к осуществ­лению своего замысла.

Поначалу он выразил готовность покрыть рас­ходы на переезд и разницу в арендной плате. Я отказался продолжать обсуждение, пока он не на­зовет конкретную сумму.

Походив немного вокруг да около, владелец не­движимости предложил 25 тысяч долларов. Я ска­зал, что о подобных пустяках не может быть и речи.

Его следующим шагом была оттяжка. Но она работала против него, так как моего клиента вполне устраивало прежнее положение вещей. Тогда хозяин дома прислал ко мне своего адвока­та. Я сказал: переговоры продолжатся в том слу­чае, если будет названа — хотя бы приблизитель­но — та сумма, которую я держал в уме. И услы­шал: «Пятьдесят тысяч».— «Не подходит».

Цена пошла вверх. Сам я ни разу не назвал ни­каких цифр — вплоть до последней стадии пере­говоров. Однако выполнил кое-какую «домашнюю работу», а именно — прикинул, сколько хозяин заплатил за этот дом, во что ему выльются про­стой и выплаты по закладным. По моим расчетам, убытки должны были составить четверть миллио­на долларов. Понимая, что это — спекуляция, и не собираясь жать до упора, я вдвое урезал эту сумму. Адвокат владельца был вынужден при­нять мои условия и согласиться на 125 тысяч. Эта сумма, как мне представлялось, устраивала всех.

Тем не менее меня ожидал сюрприз. Когда ад­вокаты противоположной стороны привезли чек, один из них, самый молодой, доверительно сказал мне:

• Еще пять долларов — и в дом врезалась бы стрела башенного крана.

Действительно, на участке уже работал башен­ный кран, которому ничего не стоило «случайно» разрушить всю постройку. В этом случае моему клиенту не досталось бы ни цента.

Отметим следующие моменты. Адвокат проти­воположной стороны сделал не самую умную вещь, сказав мне об этом, но я почувствовал: он говорил искренне. (Как правило, по окончании переговоров проигравшая сторона поступает про­тивоположным образом — дает понять, что, если бы вы были понастойчивее, могли бы выгадать гораздо больше).

Мой клиент был весьма уязвим. Если бы я от­давал себе отчет в том, как близко подошел к роковой черте, я удовлетворился бы меньшей сум­мой. Вот как важно тщательно взвешивать опас­ность!

Посредники экстракласса встречаются не на каждом шагу. Сами по себе переговоры являются надежным инструментом постижения человече­ской психологии и в качестве такового требуют обучения и практики. А чтобы показать, насколь­ко мы все далеки от совершенства, приведем ци­тату из книги Фреда Чарльза Айкла «Как страны договариваются между собой»: «Согласно учебни­кам XVII — XVIII веков, идеальный дипломат должен обладать острым умом — и безграничным терпением; умалчивать — но не лгать; вызывать доверие — но не верить; быть скромным — но ре­шительным; очаровывать — но не поддаваться очарованию; иметь много денег и красивую жену, но не поддаваться на соблазны в виде богатства и женщин».

Успешным переговорам не сопутствуют особые эффекты. Ни тебе скандальных судебных процес­сов, ни войн. Обе заинтересованные стороны чувствуют, что они кое-что выгадали. Даже ес­ли одной из них пришлось пойти на серьезные уступки, обе стороны испытывают общее ощу­щение обоюдного выигрыша. Подытожим сказанное.

ПЕРЕГОВОРЫ - СОВМЕСТНОЕ ПРЕДПРИЯ­ТИЕ.

НУЖНО ИСКАТЬ ТОЧКИ СОПРИКОСНОВЕ­НИЯ.

ПЕРЕГОВОРЫ - НЕ ИГРА, А ВАЖНАЯ ОБ­ЛАСТЬ ЧЕЛОВЕЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ.

В РЕЗУЛЬТАТЕ УСПЕШНЫХ ПЕРЕГОВОРОВ КАЖДЫЙ ЧТО-НИБУДЬ ДА ВЫИГРЫВАЕТ.

Вот основные позиции, с которых мы будем рассматривать радости и сложности эффективных переговоров.