71. Р.Фишер, у.Юри. [о методе принципиальных переговоров]

Нравится вам это или нет, но вы являетесь человеком, ведущим переговоры¹. Переговоры—это факт нашей повседневной жизни. Вы обсуждаете с начальником свое повышение по службе или пытаетесь договориться с малознакомым вам человеком о цене на его дом. Два адвоката стараются решить спорное дело из-за авто­мобильной аварии. Группа нефтяных компаний плани­рует совместное предприятие по разведке морских ме­сторождений нефти. Городской чиновник встречается с профсоюзными лидерами с целью предотвратить заба­стовку работников транзитных служб. Государственный секретарь Соединенных Штатов в поисках соглашения, ограничивающего ядерные вооружения, садится за стол переговоров со своим советским коллегой. Все это пе­реговоры.

Каждый день все мы о чем-то договариваемся. По­добно мольеровскому господину Журдену, который пришел в восторг, узнав, что всю свою жизнь говорил прозой, люди ведут переговоры даже тогда, когда и не представляют себе, что они это делают. Кто-то обсуж­дает со своей супругой, куда пойти обедать, и со своим ребенком, когда гасить свет. Переговоры являются ос­новным средством получить от других людей то, чего вы хотите. Это челночная взаимосвязь, предназначен­ная _для достижения соглашения, когда вы и другая сторона имеете какие-то совпадающие либо противо­положные интересы.

В наше время все чаще приходится прибегать к переговорам: ведь конфликт является, образно говоря, развивающейся индустрией. Каждый человек хочет участвовать в принятии решений, которые его затраги­вают; все меньше и меньше людей соглашается с навя­занными кем-то решениями. Люди с разными интереса­ми используют переговоры с целью уладить свои разногласия. Будь то в деловой сфере, правительственных кругах или семье, люди достигают большинства реше­ний путем переговоров. Даже когда они обращаются в суде они почти всегда вырабатывают соглашение до слушания дела.

Хотя переговоры происходят каждый день, вести их как следует нелегко. Стандартная переговорная стра­тегия очень часто оставляет у людей чувство неудовле­творенности, изнурения или отчуждения, а нередко и всего вместе.

Люди оказываются перед дилеммой. Они видят 'лишь две возможности ведения переговоров — быть податливыми или жесткими. Мягкий по характеру чело­ век желает избежать личного конфликта и ради дости­жения соглашения с готовностью идет на уступки. Он хочет полюбовной развязки, однако дело часто конча­ется тем, что он чувствует себя ущемленным и остается в обиде. Жесткий участник переговоров рассматривает любую ситуацию как состязание воли, в котором сторона, занявшая крайнюю позицию и упорно стоящая на своем, получает больше. Он хочет победить, однако - часто кончает тем, что вызывает такую же жесткую ре­ акцию, которая изматывает его самого и его ресурсы, а также портит его отношения с другой стороной. Вто­рая стандартная стратегия в переговорах предусматри­вает" средний подход — между мягким 'и жестким, но включает" в себя попытку" сделки между стремлением ; достичь желаемого и ладить с людьми. Есть третий путь ведения переговоров, предусматри­вающий позицию, основанную не на слабости или твердости, а скорее объединяющий и то и другое. Метод принципиальных переговоров, разработанный в рамках Гарвардского проекта по переговорам, состоит в том, чтобы решать проблемы на основе их качественных свойств, т. е. исходя из сути дела, а не торговаться по поводу того, на что может пойти или нет каждая из сторон. Этот метод предполагает, что вы стремитесь найти взаимную выгоду там, где только возможно, а там, где ваши интересы не совпадают, следует настаивать на таком результате, который был бы обоснован какими-то справедливыми нормами независимо от воли каждой из сторон. Метод принципиальных переговоров; ' означает жесткий подход к рассмотрению существа дела, но предусматривает мягкий подход к отношениям между участниками переговоров. Он не прибегает к трюкам и не использует фактор положения. Принципи­альные переговоры показывают, как достичь того, что вам полагается по праву, и остаться при этом в рамках приличий. Этот метод дает вам возможность быть справедливым, одновременно предохраняя от тех, кто мог бы воспользоваться вашей честностью. <…>

Принципиальные переговоры могут использоваться дипломатами Соединенных Штатов при обсуждении с Советским Союзом проблем контроля над вооружения­ ми; уолл-стритовскими адвокатами, представляющими 500 ведущих компаний, список которых регулярно публикует журнал «Форчун», в случае нарушения анти­трестовского законодательства; супругами при решении любых вопросов, начиная от обсуждения того, куда поехать в отпуск, и кончая проблемой, как разделить имущество при разводе. Этот метод может использо­вать любой человек.

Вообще переговоры отличаются друг от друга, однако основные их элементы неизменны. Метод принципи­альных переговоров может быть использован для реше­ния одного вопроса или нескольких; в переговорах двух сторон или нескольких; в обстоятельствах предписанно­го ритуала, например при заключении коллективного соглашения, или в условиях непредвиденной и непред­сказуемой ситуации, как это бывает во время перегово­ров с угонщиками самолетов. Этот метод применим в условиях, когда противостоящая вам на переговорах сторона обладает большим опытом или, наоборот, меньшим, торгуется жестко или занимает дружелюбную позицию. Метод принципиальных переговоров яв­ляется стратегией, предназначенной для достижения всех целей. В отличие от всех других стратегий исполь­зовать ее даже легче в том случае, если другая сторо­на будет знакома с этой стратегией…

Не ведите позиционный торг

Чeгo бы ни касалось обсуждение—контракта, семейной ссоры или мирного урегулирования между государ­ствами, люди вступают в спор, занимая, как правило, определенные 'позиции. Каждая из сторон, отстаивая свою позицию, вынуждена делать уступки, чтобы до­стичь компромисса. Классический пример такого переговорного менуэта представляет собой приведенный ниже торг между покупателем и владельцем второсорт­ного магазина:

Покупатель	Владелец магазина
Сколько вы хотите за это мед­ное	Красивая старинная вещь,
блюдо?	не так ли? Я полагаю, что мог
	бы отдать ее за 75 долларов.
Да что вы, оно же поцарапано­	Неужто? Я бы еще подумал,
Я дам за него 15 дол­	если бы вы сделали серьез­ное
ларов.	предложение, но 15 дол­
	ларов — это, конечно, несерь­езно
Хорошо. Я могу пойти на 20 долларов, но 75 долларов! Я	Вы настроены жестко торго­ваться, молодая леди. Платите
не могу заплатить подобную	60 долларов прямо сейчас.
сумму. Назовите реальную це
ну. 25 долларов. .
37 долларов 50 центов. Больше­	Оно мне стоило намного боль­ше
дать не могу.	Ваше серьезное предло­жение
	А вы заметили гравировку?­
	В следующем году
	такие вещи будут стоить вдвое
	дороже того, что вы можете
	заплатить сегодня.

И так далее и тому подобное, без конца. Может быть, они придут к согласию, возможно, и нет.

О любом методе переговоров можно достаточно вер­но судить с помощью трех критериев: он должен при­вести к разумному соглашению, если таковое вообще возможно; он должен быть эффективен; он должен улучшить или по крайней мере не испортить отношения между сторонами. (Разумным можно назвать такое со­глашение, которое максимально отвечает законным интересам каждой из сторон, справедливо регулирует сталкивающиеся интересы, является долговременным и принимает во внимание интересы общества.)

Самая обычная форма переговоров, проиллюстриро­ванная приведенным выше примером, зависит от по­следовательно занимаемых—а затем уступаемых в некой последовательности — позиций. Подобно тому как ''это делают наши покупатель и продавец, занятие той |или иной позиции служит в процессе переговоров ка­тким-то полезным целям. Вы даете тем самым понять другой стороне, чего вы хотите; затем в неопределенной и напряженной ситуации появляется какая-то точка опоры, а в конечном счете могут появиться и условия для приемлемого соглашения. Но эти же цели могут ' быть достигнуты другими путями. К тому же в позици­онном торге важные критерии разумного соглашения - эффективность и дружелюбие—недостижимы.

Спор по поводу позиций приводит к неразумным со­глашениям

Когда участники переговоров спорят по поводу пози­ций, они обычно сами ограничивают себя рамками этих позиций. Чем больше вы проясняете свою позицию и защищаете ее от нападок, тем больше вы себя с ней связываете. Чем больше вы пытаетесь убедить другую сторону в невозможности изменить свою первоначаль­ную позицию, тем труднее становится это сделать для вас. Ваше «я» отождествляется . с вашей позицией. У вас появляется новая заинтересованность в «спасе­нии лица»—в примирении будущего действия с прош­лыми позициями,—что делает все более и более не­ возможным достижение любого соглашения, которое в разумной степени, примиряет первоначальные интересы сторон.

Тот факт, что позиционный торг сильно мешает в - переговорах, был хорошо проиллюстрирован провалом переговоров о всеобъемлющем запрете на ядерные ис­пытания при президенте Кеннеди¹.

Тогда возник решающий вопрос: какое число инспекций на местах должно быть разрешено Советскому Союзу и Соединен­ным Штатам на территории друг друга при расследова­нии случаев подозрительной сейсмической активности? Советский Союз в конце концов согласился на проведе­ние трех проверок. Соединенные Штаты настаивали на проведении не менее десяти. И здесь переговоры были прерваны—из-за позиций,—несмотря на тот факт, что никто не понимал, будет ли «инспекция» представлять собой проверку одним лицом в течение дня или сотней людей, бессистемно разбирающихся в проблеме в тече­ние месяца. Стороны предприняли минимум усилий для определения процедуры проверки, которая могла бы совместить интерес Соединенных Штатов относительно проверки со стремлением обеих стран к минимальному вторжению в дела друг друга.

По мере того как все больше внимания уделяется позициям, все меньше значения придается основопола­гающим, интересам сторон. Достижение согласия стано­вится все менее вероятным. Любое достигнутое согла­шение может скорее отражать механический компро­мисс между финальными позициями, нежели решение, тщательно выработанное с целью учета законных инте­ресов сторон. Результатом зачастую является соглаше­ние, удовлетворяющее каждую из сторон менее, чем это могло бы быть.

Позиционный торг неэффективен.

Стандартный метод переговоров может привести либо к договоренности, как в случае с медным блюдом, либо к неудаче, как это было с вопросом о числе инспекций на местах. При любом повороте событий процесс переговоров занимает много времени.

Позиционный спор создает благоприятную почву для различного рода уловок, задерживающих принятие решения. При позиционном торге вы пытаетесь улуч­шить свой шанс на достижение выгодной вам догово­ренности, с самого начала выдвигая свою крайнюю по­зицию, упорно ее отстаивая, стараясь ввести другую сторону в заблуждение относительно ваших истинных взглядов, и делаете небольшие уступки, необходимые только для продолжения переговоров. Так же поступает и другая сторона. И все это в целом мешает быстрому достижению соглашения. Чем более жесткую пози­цию вы занимаете и чем незначительнее ваши уступки, тем больше времени и усилий потребуется для того, чтобы обнаружить, возможно или нет соглашение.

Подобный стандартный торг требует также большо­го числа индивидуальных решений по мере того, как каждый его участник решает, что предложить, что от­вергнуть и насколько далеко можно пойти на уступки. Процесс принятия решения труден и расточителен по времени, и это в лучшем случае. Там, где каждое решение не только влечет за собой уступку другой сторо­нне, но и создает давление для дальнейших уступок, у человека ведущего переговоры, остается все меньше стимулов для быстрого продвижения переговоров. За­тягивание переговоров, угрозы покинуть их, твердая оппозиция и другие подобные методы становятся обыч­ным делом. Все это увеличивает время и цену за дости­жение договоренности так же, как и риск того, что соглашение не будет достигнуто вообще.

Позиционные переговоры угрожают продолжающимся отношениям.

Позиционный спор превращается в состязание воли. 'Каждый участник заявляет, на что он пойдет, а на что нет. Задача совместной выработки приемлемого реше­ния имеет тенденцию превратиться в битву. Каждая сторона с помощью одной только силы воли принужда­ет другую сторону изменить позицию. «Я не собира­юсь уступать. Если ты хочешь идти в кино со мной, то мы идем смотреть либо „Мальтийского сокола", либо вообще никуда не пойдем». Поскольку одна сторона считает, что она сломлена непреклонной волей другой стороны и ее законные интересы не учтены, часто появ­ляются гнев и обида. Распри по поводу занимаемых позиций, таким образом ведут к напряженности в отно­шениях, между сторонами, а иногда и к их разрыву. Торговые предприятия, годами поддерживавшие дело­ вые отношения, могут выйти из компании, а соседи перестать разговаривать друг с другом. Чувство горечи даже от одной такой стычки может остаться на всю жизнь.

При наличии многих сторон позиционный торг усугуб­ляется.

Хотя вести переговоры между двумя участниками — вами и другой стороной—удобнее, фактически почти каждое обсуждение затрагивает более двух человек. За столом переговоров могут находиться люди, пред­ставляющие интересы различных групп; может быть и так, что каждая из сторон представляет избирателей, вышестоящих начальников, правления директоров или комитеты, с которыми им приходится иметь дело. Чем больше людей втянуто в переговоры, тем серьезнее становятся недостатки, свойственные позиционному торгу.

Если в переговорах принимают участие 150 стран, как на различных конференциях Организации Объеди­ненных Наций, позиционные обсуждения почти невозможны: чтобы заблокировать соглашение, достаточно одной стороне сказать «нет», даже если все остальные говорят «да». Взаимные уступки затруднены: «Кому вы уступаете?» И даже тысячи двухсторонних договорен­ностей не смогут привести к многостороннему соглаше­нию. В таких ситуациях позиционный торг ведет к фор­мированию коалиций, интересы которых совпадают чаще символически, нежели по существу. В ООН такие коалиции ведут переговоры «Севера» с «Югом» или «Востока» с «Западом». Поскольку в группах множест­во участников, занять общую позицию—дело трудное. И что еще хуже, как только с великим трудом разра­ботан общий подход и все с ним согласны, изменить его в дальнейшем становится еще труднее. Также не просто изменить позицию в случае, если есть дополнительные участники переговоров в лице вышестоящих инстанций, которые хотя и не присутствуют за столом переговоров, тем не менее должны одобрять то или иное решение.

Дружелюбие не выход из положения

Многие люди признают, что позиционный торг обходит­ся очень дорого, особенно для интересов групп и взаи­моотношений между ними. Они надеются этого избежать, придерживаясь при обсуждении мягкой позиции. Вместо того чтобы рассматривать другую сторону в качестве противника, они воспринимают ее как друже­ственную. Вместо того чтобы делать ставку на дости­жение победы, они подчеркивают необходимость достичь соглашения. Стратегия мягкого подхода состоит; в том, чтобы делать предложение и идти на уступки, доверять другой стороне, быть дружелюбным и подда­ваться там, где это необходимо, с целью избежать конфронтации. В представленной схеме иллюстрируются два стиля позиционного подхода: мягкий и жесткий. Ознакомив­шись с предлагаемыми вариантами, вы можете решить для себя вопрос, придерживаться вам мягкой или жесткой линии. А может быть, вам необходимо придержи­ваться стратегии, находящейся где-то посредине этих двух подходов?

Мягкая линия в этой игре подчеркивает важность создания и сохранения отношений, В семьях и среди друзей переговоры ведутся чаще всего именно в таком ключе. Сам процесс имеет тенденцию быть эффектив­ным по крайней мере в отношении быстрого достиже­ния результатов. По мере того как каждая сторона на­чинает соперничать с другой в великодушии и желании идти навстречу, достижение соглашения становится вполне вероятным. Однако оно может и не быть разум­ным. Результаты могут, конечно, не стать столь же пе­чальными, как в рассказе 0'Генри о бедной супруже­ской паре, когда любящая жена продает свои волосы и покупает мужу красивую цепочку для часов, а муж, не знающий об этом, продает свои часы для того, что-бы купить жене красивый гребень. Тем не менее любые переговоры, в которых участники заботятся преимуще­ственно об отношениях, рискуют привести к неясным соглашениям. <…>

Надо подчеркнуть следующее. Когда вы придерживаетесь мягкого стиля при позиционном обсуждении, что делает вас уязвимым для сторонника жесткой линии, настаивающего на уступках и угрожающего, пере-' говоры определенно закончатся в пользу приверженца жесткой линии. И даже если достигнутая в процессе переговоров договоренность окажется в целом не очень разумной, она безусловно будет более выгодна для j участника с жесткой позицией.

Альтернатива существует.

Если вы не хотите выбирать из жесткого и мягкого вариантов переговоров, вы можете сменить игру. Процесс переговоров всегда происходит на двух уровнях: на одном обсуждение касается существа дела, на другом оно сосредоточивается—обычно подспудно—на процедуре решения вопросов по существу. При обсуждениях на первом уровне речь может идти о вашем жалованье, условиях аренды или назначаемой цене. Второй уровень обсуждения призван ответить на вопрос, каким образом вы будете вести переговоры по существу проблемы: используя мягкий или жесткий подход либо применяя какой-то иной метод. Переговоры второго уровня являются игрой в игру—«мета-игрой». Каждое ^;предложение, которое вы делаете на переговорах,—это не только предложение относительно аренды, жалованья или других существенных вопросов; оно также помогает создать схему правил игры, которую вы веде­те. Ваше предложение может способствовать сохра­нению определенной схемы переговоров или привес­ти к возникновению новых предложений, меняющих игру.

Этот второй уровень, вообще говоря, не заметен, поскольку, похоже, все происходящее на нем случается без какого-либо сознательного решения. Только когда приходится иметь дело с партнерами из других стран, особенно с теми, у кого совершенно другая культурная основа, вероятнее всего, станет ясной необходимость установления какой-то приемлемой процедуры перего­воров. Вот с этой точки зрения ответом на вопрос, какой подход принять—мягкий или жесткий, будет— «никакой». Поменяйте игру. В Гарвардском проекте по переговорам мы разрабатывали альтернативу позици­онному подходу—метод переговоров, который предна­значался бы для эффективного и дружественного достижения разумного результата. Этот метод, названный принципиальными переговорами, или переговора­ми по существу, может быть сведен к четырем основ­ным пунктам. Они определяют простой метод перегово­ров, который можно применить почти при любых об­стоятельствах. Каждый пункт относится к одному из базовых элементов переговоров и предполагает опреде­ленные рекомендации.

Люди: Сделайте разграничение между участниками переговоров и предметом переговоров.

Интересы: Сосредоточьтесь на интересах, а не на по­зициях.

Варианты: Прежде чем решить, что делать, выделите круг возможностей.

Критерии: Настаивайте на том, чтобы результат осно­вывался на какой-то объективной норме.

Первый пункт учитывает тот факт, что человеческие существа не компьютеры. Мы существа с сильными эмоциями, у которых часто радикально различное вос­приятие, и нам бывает трудно общаться. Как правило, эмоции связываются с объективными свойствами про­блемы. Предпочтение той или иной позиции ухудшает дело, ибо люди идентифицируются со своими позиция­ми. Поэтому, прежде чем начать работать над сущест­вом проблемы, необходимо отделить «проблему людей» и разбираться с ней отдельно. Если не прямо, то кос­венно участники переговоров должны прийти к пони­манию того, что им необходимо работать бок о бок и разбираться с проблемой, а не друг с другом. Отсюда следует первая рекомендация: сделайте разграничение между участниками переговоров и предметом перего­воров.

Второй пункт нацелен на преодоление недостатков, которые проистекают из концентрации внимания на позициях, заявленных участниками, в то время как цель переговоров состоит в удовлетворении их подспуд­ных интересов. Принятая на переговорах позиция часто скрывает то, чего вы в действительности хотите. Дости­жение компромиссов между позициями вряд ли приве­дет к соглашению, которое эффективно отвечало бы нуждам, побудившим участников занять эти позиции. Второй базовый элемент данного метода: сосредоточь­тесь на интересах, а не на позициях.

Третий пункт касается трудностей, возникающих при выработке оптимальных решений под давлением. По­ пытки принять решение в присутствии противника су­жают поле вашего зрения. Когда многое поставлено на карту, способность к созиданию ограничена. К это­му же приводит стремление отыскать единственно пра­вильное решение. Вы можете свести на нет эти стес­няющие обстоятельства, продлив время, предназначен­ное для обдумывания широкого круга возможных ре­шений, которые учитывали бы общие интересы и твор­чески примиряли интересы несовпадающие. Отсюда вытекает третий базисный пункт: разработайте взаимо­выгодные варианты.

Когда интересам участника переговоров что-либо прямо противопоставляется, он может достичь благо­ приятного результата, просто проявив упрямство. Та­ кой метод предполагает вознаграждение за непреклон­ность и дает произвольные результаты. Однако вы можете противостоять такому нажиму, настаивая на том, что неуступчивость не является достаточным аргументом и что соглашение должно отображать какие-то справедливые нормы, а не зависеть от голой воли каждой из сторон. Это не означает, что условия должны основываться на нормах, которые выбираете вы, а подразумевает только наличие каких-то справедливых ^: критериев, например рыночных цен, экспертного мне­ния, обычаев или законов, которые и должны опреде­лять результат. Обсуждая такие критерии, а не жела­ние или, наоборот, нежелание относительно чего-либо, ни одна из сторон не будет вынуждена уступать другой: обе могут надеяться на справедливое решение. Отсюда четвертый базисный пункт: настаивайте на ис­пользовании объективных критериев.

Метод принципиальных переговоров противопостав­ляется мягкому и жесткому подходам в следующей ниже таблице, где жирным шрифтом выделены четыре основополагающих элемента.

Эти четыре элемента принципиальных переговоров могут учитываться вами, как только вы начнете обду­мывать переговоры и вплоть до момента, когда согла­шение уже принимается либо вы решаете отказаться от дальнейших усилий. Этот период можно разделить на три отдельные стадии: анализ, планирование и дискус­сия….

На стадии анализа вы просто пытаетесь поставить диагноз ситуации—собрать информацию, скомпоновать и обдумать ее. Вам необходимо разобраться 'в проблемах, которые стоят перед участниками, в их значимо­сти для каких-либо групповых интересов, во враждеб­ных эмоциях и неясных отношениях и одновременно определить свои интересы и интересы другой стороны. (Вам необходимо обратить внимание на варианты, уже )готовые для обсуждения, и разобраться в критериях, предложенных в качестве основы для достижения до­говоренности.

На стадии планирования вы во второй раз будете иметь дело с теми же элементами во время обдумывания идей и поиска решения, что предпринять. Как вы предполагаете решить проблему отношений с людьми? Какие из важных интересов наиболее важны? В чем заключаются те или иные объективные препятствия? Вам понадобится обдумать дополнительные варианты и критерии для того, чтобы выбрать из них приемлемые.

На стадии дискуссии, когда стороны общаются друг с другом, стремясь к соглашению, эти же самые четыре элемента опять-таки больше всего подходят в качестве предмета обсуждений. Необходимо осознать есть ли у вас различия в восприятиях, ощущение недовольства и возмущения, трудности в общении и попробывать разобраться во всем этом. Каждая сторона должна понять, каковы интересы другой…

Суммируя, можно сказать, что в противоположность позиционной дискуссии принципиальный метод, суть которого заключается в концентрации внимания на базовых интересах, на удовлетворяющих обе стороны вариантах и справедливых критериях, в результате, как правило, приводит к разумному соглашению. Этот ме­тод позволяет вам достичь постепенного консенсуса "относительно совместного решения эффективно, без "всяких потерь, которыми обычно сопровождаются сдел­ки, связанные со стремлением придерживаться тех или иных позиций только для того, чтобы потом искать вы­ ход из них. А разграничение между отношениями лю­дей и существом проблемы позволяет вам иметь с ними дело просто и с пониманием, как с человече­скими существами, что ведет к дружественному согла­шению.

Каждая из следующих четырех глав раскрывает один из этих четырех основных элементов. Если в ка­кой-то момент вами овладеет скепсис, вы можете про­сто просмотреть их и обратиться к последним трем гла­вам, в которых найдете ответы на вопросы, чаще всего появляющиеся при ознакомлении с данным ме­тодом.