6.2. Особенности взаимоотношений внешних и внутренних консультантов. Роль консультанта.

С кем и как сотрудничает консультант? Клиентом в самом широком смысле этого термина является организация, которая пользуется услугами консультативного подразделения. Однако имеются также клиенты в более узком смысле слова — индивиды или группа лиц в организации, которые выступают инициаторами привлечения консультанта, обсуждают работу с ним, сотруднича­ют в ходе выполнения задания, получают отчеты и дают реко­мендации высшему руководству принимать их или не принимать и т.д. Часто в выполнение задания на разных стадиях вовлекаются руководители, контролеры, средний руководящий персонал, ра­бочие, "офицеры связи", многих непосредственно касаются ре­зультаты. Отношения "консультант — клиент" персона­лизируются, и на них влияют психологические и иные фак­торы. Может быть заключен официальный контракт между консультантской фирмой и организацией, пользующейся ее услу­гами. Однако оказываются услуги в прямом контакте между ли­цами, действующими от имени обеих сторон.

Консультанты по вопросам управления знают, что, работая с организацией-клиентом, они могут столкнуться с очень сложными и запутанными отношениями, противоречивыми ожиданиями, надеждами и страхами, уважением и неуважением, доверием и недоверием. Им могут легко предоставлять информацию или же преднамеренно скрывать и искажать ее. Консультанты имеют де­ло, таким образом, с "системами клиента", комплексно рассмат­ривая организацию и стараясь составить карту сети взаимоотно­шений, в которой они должны работать. Может оказаться, что эта система охватывает лишь часть или один аспект организации. Внутри нее консультант должен определить:

 кто обладает реальной властью принятия решений, связан­ных с выполнением задания (на всех стадиях);

 кто наиболее заинтересован в успехе или неудаче задания;

 чье непосредственное сотрудничество необходимо.

Ошибка многих консультантов — автоматически считать че­ловека на вершине своим главным клиентом и вести себя с ним соответствующим образом. Это раздражает людей, которые знают, что в первую очередь они будут отвечать за реализацию принятых решений и что изменения коснутся их работы, а не работы высшего руководства. С другой стороны, возможно, большая ошибка и ос­тавлять в стороне старшего руководителя, забывать информиро­вать его и обращаться за его поддержкой или помощью, только когда это необходимо.

Основные роли

Консультант по ресурсам (это называют также экспертной, или ключевой ролью) помогает клиенту, предоставляя ему свой технический опыт и умения и делая что-то для него и от его имени: поставляет информацию, диагностирует организацию, изучает степень осуществимости предложения, разрабатывает новую сис­тему, обучает персонал новым методам, рекомендует организаци­онные и другие изменения, предлагает замечания по новому про­екту, предусматриваемому руководством, и т.д.

Руководство сотрудничает с консультантом по ресурсам, но при этом может ограничиться предоставлением информации по тре­бованию, обсуждением достигнутого прогресса, принятием или отклонением предложений и просьбой о дальнейших консульта­циях по осуществлению проекта.

Консультант по процессу как действующий фактор изменений пытается научить организацию решать свои проблемы, знакомя ее с организационными процессами, их вероятными последстви­ями и методами вмешательства для стимулирования изменений. Он стремится не передавать технические знания и предлагать решения, а в первую очередь передает свои методы, подходы и оценки организации-клиенту, чтобы она сама могла проводить диагноз и устранять собственные проблемы.

Говоря проще, в то время как консультант по ресурсам стара­ется предложить клиенту, что изменять, консультант по процессу предлагает в основном, как изменять, и помогает клиенту пере­жить процесс изменений и решить проблемы человеческих отно­шений по мере их возникновения.

Сегодня «чистое» консультирование по ресурсам все чаще применяют лишь в ситуациях, когда клиент явно хочет воспользоваться, в том или ином виде, специальными техническими знаниями и не хочет, чтобы консультант касался организационных изменений. В боль­шинстве случаев обе роли следует рассматривать как дополня­ющие друг друга и взаимно полезные. Это возможно благодаря прогрессу в профессиональной подготовке консультантов по во­просам управления.

Выбирая роль, консультант не должен забывать, что она и роль клиента — "сообщающиеся сосуды". Как консультант, так и клиент должны чувствовать себя компетентными и уверенными в своих взаимозависимых ролях и верить, что сделали правильный выбор. Никто не должен стараться играть роль, которая противна его натуре и в которой он менее эффективен.