2.3. Планирование действий: поиск идей для возможных решений; разработка и оценка альтернатив; предъявление клиенту предложений по осуществлению изменений в организации

Поиск идей для возможных решений

Клиент ожидает, что консультант найдет и покажет оптималь­ное решение его проблемы. Однако, когда начинается планирова­ние действий, редко удается сразу же указать очевидное наи­лучшее решение (хотя это и может случиться). Фаза планирования действий начинается с по­иска идей и информации относительно возможных путей решения проблемы. Цель — выявить все интересные и осуществимые аль­тернативы и оценить их, прежде чем тщательно проектировать и планировать мероприятия по одному предложению. Только тогда консультант будет уверен в том, что делается все возможное, чтобы помочь клиенту. Клиент, с другой стороны, убедится, что его не торопят и не вынуждают принять решение, не информировав предварительно о других возможностях.

Направление поиска решений. Во внимание следует принимать прежде всего характер проблемы, в особенности ее технические характеристики, сложность и степень новизны.

Консультант вместе с клиентом должны определить, направить ли поиск в сторону уже имеющегося решения или же искать новое оригинальное решение. Необходимо решить, как далеко может зайти этот поиск. Должен ли он ограничиваться организацией-клиентом или может распространиться на другие организации, отрасли хозяй­ства и страны?

Использование опыта. Разрабатывая пути улучшения си­туации, консультант часто прибегает к имеющемуся опыту. Он рассматривает методы, успешно применявшиеся в других случа­ях на основании информации, источниками которой могут слу­жить:

• предыдущие задания, которые выполнял консультант; архивы и документация, хранящиеся в консультантской организации;

• коллеги по консультантской организации которые работали в аналогичных условиях; профессиональная литература (включая периодические издания);

• изготовители оборудования, которые могли внести усовершен­ствования;

• сотрудники других отделов в организации-клиенте, которые могут быть знакомы с рассматриваемым процессом;

• организации, которые готовы поделиться своим опытом.

В поиске путей решения проблемы следует рассмотреть все возможные источники. В простых случаях достаточно использо­вать метод, примененный в другой организации, включая формы, системы кодирования и т.д. При решении проблем творческого характера консультант вместе с сотрудниками клиента должны будут вырабатывать решения самостоятельно.

Творческое мышление можно определить как связывание вместе предметов или идей, которые ранее связаны не были. Цель - конечно, найти или разработать что-то новое. История развития науки и бизнеса полна примеров открытий, основанных на творческом мышлении, и нет причин, по которым консультант не должен подходить к различным практическим экономическим и управленческим проблемам с помощью этого же метода.

Барьеры на пути к творческому мышлению. В деловой и управленческой практике необходимо бороться против барьеров на пути к творческому мышлению.

Осознать наличие барьеров на пути к творческому мышлению и сознательно пытаться преодолеть их в творческой ситуации — значит открыть широкую область новых идей или путей решения проблем. Чем лучше понимаешь процесс творческого мышления, тем полнее используешь творческие способности в поиске реше­ний сложных управленческих проблем, и прежде всего потому, что воздерживаешься от преждевременных суждений.

Уважение к власти — серьезный барьер, который сложно пре­одолеть.

Другой серьезный барьер — чрезмерный индивидуализм и не­желание использовать групповую работу.

Дальнейшая разработка отобранных идей. В поиске новаторских решений следует воздерживаться от преждевременных суждений, чтобы не затормозить процесс творческого мышления. Однако наступает момент, когда новые идеи следует отобрать, рассмотреть, обсудить и оценить. Сколько идей должно оставаться в этом коротком списке и ка­кие критерии используют, чтобы классифицировать их как "очень интересные", должны решать эксперты. Отбирать следует в тес­ном сотрудничестве с клиентом.

Разработка и оценка альтернатив

Если при предварительном отборе идей было оставлено несколько альтер­натив, теоретически сначала следует тщательно конструировать решения, разрабатывать системы и планировать по всем альтер­нативным решениям, которые вошли в этот краткий список. На практике необходимо прагматическое отношение, так как клиенту и консультанту может не хватить ресурсов для проработки ряда возможностей одновременно, и детальный расчет и планирование нескольких альтернатив могут быть неэффективными, если необ­ходимо оставить только одно решение.

Однако проблемы решаются в реальной жизни, в условиях существующих временных, финансовых, человеческих и иных ограничивающих факторов. Идеальное решение может быть в пределах досягаемости консультанта и клиента, но время или необходимые затраты могут воспрепятствовать его достиже­нию.

Оценка альтернатив — не разовая акция, предпринимаемая ис­ключительно в определенный момент в ходе выполнения задания. Собирая и анализируя данные, учитывают, что в будущем их придется оценивать. В начале выполнения задания консультант уделяет большое внимание определению базисного периода, в те­чение которого данные будут собираться и использоваться для сравнения новых решений с существующими. Когда начинается планирование работ, предварительная оценка может проводиться в несколько этапов, чтобы сократить число рассматриваемых идей и альтернативных решений, которые будут детально прорабо­таны.

Тщательная оценка необходима, когда клиент окончательно останавливается на каком-либо одном из решений.

В управленческом консультировании преобладают следующие ситуации:

идеальные альтернативы редки, и в большинстве случаев при­ходится сопоставлять положительные и отрицательные послед­ствия нескольких альтернативных решений;

количество критериев велико; основным отвечают все альтер­нативы, и приходится принимать решения по другим крите­риям;

среды, социальные, человеческие и политические) трудно или во­все невозможно количественно оценить;

оценка включает ряд критериев, которые прямо не сопоста­вимы (например, финансовые и политические);

в оценке присутствует сильный субъективный элемент: при отсутствии неоспоримых данных кто-то должен решить, насколько и в каком случае важны различные критерии.

Чтобы преодолеть последнюю трудность и повысить элемент объективности при субъективной оценке, за последние годы не раз пытались связать числовые значения со словесными критериями. Принцип — использовать группу экспертов (из организации-кли­ента или иной) для оценки отдельных критериев по баллам. По­лученные таким образом значения затем применяются в качестве оценочной модели, например при анализе решений.

Какой метод оценки применять, выбирают с учетом характера и сложности конкретного случая. Возможны простой анализ без­убыточности, анализ затрат и результатов, анализ прибыли на инвестированный капитал, метод линейного программирования, анализ решений и др.

Предъявление клиенту предложений по осуществлению изменений

После того, как выработка предложений по изменениям и оценке альтернативных решений достигла определенной стадии, консультант должен решить, когда и в какой форме предъявить предложения клиенту. Это зависит в первую очередь от типа предпринимаемого проекта и трудовых отношений между кон­сультантом и управленческим и техническим персоналом клиента.

Представление. Большинство консультантов предпочитают предъявлять предложения в устной форме, при поддержке с по­мощью письменных документов и аудиовизуальных средств, не­обходимых для обоснования. Часто требуется скомбинировать письменное и устное предъявление предложений. Можно сделать устное представление и оставить документацию, а после ее де­тального изучения провести следующую встречу. Клиент может также предпочесть сначала получить предложение в письменной форме, а затем организовать встречу для устного представления.

Очевидная цель представления предложений — получить сог­ласие клиента на предлагаемые рекомендации. Убедительность будет зависеть от множества факторов, и ее следует оценить, раз­работать и включить в предъявляемые предложения. Для предъ­явления предложений встречаются группа консультантов (вклю­чая контролеров), клиент и отобранные члены коллектива.

Консультант должен предъявлять предложения логически по­следовательно; излагать свои рекомендации достаточно эффектно, чтобы у клиента не было колебаний при их принятии. По крайней мере к этому следует стремиться.

Если требуется в дальнейшем представлять предложения профсоюзам, ассоциациям и другим группам рабочих и служащих, задачу убеждения и объяснения берет на себя клиент. Ни при каких обстоятельствах консультант не должен заниматься этим один.

Планирование работ по осуществлению изменений. Часто в предъявляемых предложениях по изменениям отсутствует один раздел: реалистичный и осуществимый план их внедрения.

Таким образом, эффективное предложение по изменениям по­казывает не только, что следует внедрить, но и как это сделать. Во всех случаях в предложения необходимо включить план работ по осуществлению изменений. Клиент и консультант могут согла­ситься, что он будет носить общий характер, и оставить доработку деталей на более поздний этап, непосредственно предшествующий каждому шагу на пути к внедрению.

Решение. Именно клиент, а не консультант должен решить, какое из предложений будет выбрано и использовано. Ни при каких обстоятельствах он не должен чувствовать, что консультант сделал свой собственный выбор, которому нужно следовать, чтобы не нарушить всю схему. Тот, кто считает, что решение ему навя­зано, не будет особо активен на стадии внедрения и воспользуется первой же возможностью, чтобы обвинить консультанта, если дела пойдут не так, как предполагалось.

Решения, принятые по предложениям, могут быть конечной точкой задания, если ожидается немедленное или более позднее внедрение и клиент желает сам осуществить эту работу. Если же клиент предпочитает, чтобы консультант помогал во внедрении,- это лишь вступление к следующему этапу задания.