7. 4. Методы обучения консультантов

Методы, применяемые в учебном курсе

При обучении используются разнообразные методы, причем основной акцент делается на методы с непосредственным участием обучаемых, а также позволяющие приноровить скорость обучения к способнос­тям.

Предметы, изучение которых подразумевает лишь передачу знаний, могут преподаваться в виде лекций, но нельзя обойтись без обсуждений, выполнения практических упражнений и др. Часто чтение лекций можно заменить чтением текстов (например, по таким предметам, как происхождение и история консультиро­вания, типы специализации консультирующих организаций) или использованием аудиовизуальных средств (например, видеозапи­сей).

Предметы, нацеленные на повышение профессионального мастерства, требуют методов, которые предполагают практику. Это до некоторой степени можно сделать и во время учебного курса, если использовать правильно выбранные учебные ситуации и упражнения.

Изучение конкретных случаев может познакомить новичка с различными ситуациями, встречающимися в консультировании, и дать хороший материал для обсуждения; организация должна иметь возможность подготовить конкретные случаи и истории о предыдущих заданиях.

Практические упражнения могут познакомить стажеров с раз­личными видами практической деятельности консультантов, на­пример с такими методами, как ведение бесед и методы убеждения; опросы с исследовательской целью; методы анализа отчетов ком­пании и подготовки соответствующих коэффициентов; методы ведения переписки; методы составления графиков и диаграмм; проектирование систем и технологических процессов; способы измерения работы.

Игровые ситуации— отличный путь введения практики кон­сультирования в учебный процесс. Они разыгрываются в конт­ролируемой ситуации, то есть в классной комнате, когда ошибки используются для обучения и не дают непоправимых последствий. Например, поскольку большая часть работы консультанта над заданием заключается в предложении рекомендаций клиентам и их сотрудникам, полезно разыграть следующие игровые ситуации: опрос персонала, чтобы получить факты о проблеме, лежащей в основе задания; реакция на неприятные ситуации или жалобы персонала на предлагаемые изменения; убеждение членов кол­лектива организации-клиента в необходимости принять новый метод работы; объяснение клиенту выводов, полученных из фи­нансовых отчетов; представление клиенту ответа по заданию; умение справляться с трудными вопросами клиента или его со­трудников.

Упражнения с игровыми ситуациями должны быть реалистич­ными и испытывать стажеров в условиях, максимально прибли­женных к повседневной жизни. Обратная связь после упражнения крайне важна. Поэтому нужно, чтобы: стажер сам играл роль клиента; другие стажеры играли роль клиента или другие роли; минимум два стажера действовали как наблюдатели, которым по­ручено следить за определенными характеристиками поведения играющего; было подготовлено краткое изложение хода дела для всех участников.

Предусматривается время на краткое резюмирование пове­дения исполнителей ролей и наблюдателей и на усвоение ма­териала, включая подготовку любых цифровых данных. После проигрывания ситуаций наблюдатели дают свои комментарии, а общее обсуждение приводит к извлечению того урока, который преподала каждая ситуация. Для этого могут использоваться такие технические средства, как магнитофонные записи или замкнутая телевизионная система.

Методы полевого обучения

Во время полевых занятий консультант в основном учится, занимаясь на практике диагнос­тированием, решением проблем и работой над проектом. Посколь­ку все это происходит в реальной жизни, которая может быть очень чувствительной к ошибкам и ложным шагам, стажером руководит наставник и контролирует его действия гораздо более скрупулезно, чем это было бы необходимо в другой ситуации. Однако не так-то легко найти ситуации, в которых можно попрактиковаться не в нескольких, а в широком диапазоне методов, которые в конечном счете составят весь арсенал используемых им средств. И здесь опять-таки очень важно наладить обратную связь, которая позво­лит проанализировать, что и как сделал консультант. Руководи­тель группы или инспектор, исполняющий роль полевого настав­ника, должен обеспечить такую связь, создавая атмосферу, в ко­торой можно открыто, без стрессовых ситуаций, обсудить любой аспект работы и поведения. В таких обсуждениях может участво­вать вся группа, работающая над заданием.

Игровые ситуации можно использовать как репетицию перед выходом на сцену жизни. При этом новый консультант и его на­ставник репетируют в конторе или по вечерам дома и могут пред­видеть возможные затруднения и корректировать их.

Иногда весь проект консультирования может разрабатываться и использоваться в основном как учебная практика. Это делалось на внешних курсах для консультантов по вопросам управления, равно как и на различного типа курсах для руководителей и лиц, изучающих управление. Такое смоделированное занятие может быть максимально приближенным к реальным ситуациям. И все-таки при этом не следует упускать из виду и различия: например, если клиент соглашается на такой проект, но платит за него мень­ше, чем обычно, это может повлиять на степень сотрудничества и отношение его сотрудников при работе с консультантом-стаже­ром.

7.5. Виды обучения консультантов. Основные компоненты. Роль наставника.

Виды обучения

Существуют оп­ределенные принципы, которые должны быть отражены в любой программе для консультантов, а также определенные об­разцы, которые давали хорошие результаты в меняющихся си­туациях.

Индивидуализация. Не должно быть единообразной про­граммы начального обучения, хотя некоторые ее элементы будут преподаны каждому по очевидным причинам.

Практичность. Некоторые аспекты и методы консультиро­вания можно объяснить и практически осуществить во время курса обучения, но большая часть обучения должна принять форму практического осуществления различных этапов задания по кон­сультированию, а также взаимодействия с клиентами под руко­водством старшего консультанта. Эта программа должна включать как наблюдение за действиями опытных консультантов, так и выполнение практических задач или проектов по консультиро­ванию.

Напряженность. Программа должна показать, что консульти­рование требует много времени, усилий и умственных способнос­тей, так, чтобы стажер не питал никаких иллюзий насчет ответ­ственности, которую он берет на себя на "свежевыбранном" по­прище.

Длительность программы. При нормальных условиях набора новых сотрудников период на­чального обучения не должен превышать 6-12 месяцев.

Основные компоненты программы обучения

Программа обучения имеет три основных компонента: курсы об­учения; практическое полевое обучение в организациях-клиентах; индивидуальное обучение.

Курсы обучения охватят те аспекты консультирования, ко­торые обязательны для всех стажеров и могут изучаться в условиях классной комнаты, используя ряд методов обучения. Как правило, это дневные курсы, рас­считанные на полный рабочий день, и их общая длительность может колебаться от 2 до 12 недель. Большие консультирующие организации могут позволить себе более длительные курсы в штаб-квартире фирмы либо в специальных обучающих центрах. Мелкие организации могут быть вынуждены посылать своих но­вых членов на внешние курсы управленческого консультиро­вания, завершая их кратким семинаром, касающимся их специ­фических проблем и принципов работы.

Полевое обучение должно выработать ряд практических на­выков, продемонстрировать консультирование в действии и сформировать отношение стажеров к новой профессии на базе их собственного непосредственного опыта.

Индивидуальное обучение — еще один компонент, обеспе­чивающий гибкость курса обучения. Нового консультанта могут попросить заполнить некоторые пробелы в знаниях, рекомендуя ему читать некоторые профессиональные книги и статьи, заклю­чительные отчеты о выполнении задания, инструкции и другую документацию.

В идеальном случае все эти три компонента начального обу­чения можно скомбинировать и спланировать следующим обра­зом:

• первая (вводная) часть курса (скажем, от 2 до 9 недель);

• полевое обучение (длительность определяется необходи­мостью и возможностью);

• вторая часть курса (скажем, длительностью от 1 до 3 недель), включая семинары по рабочим методам и ознакомление с техни­ческими службами, людьми и документацией в штаб-квартире консультирующего подразделения;

• полевое обучение длится столько, сколько это будет необхо­димо для данного индивидуума;

• для индивидуального обучения не предусматривается ника­кого специально отведенного времени — оно проводится парал­лельно с начальным курсом обучения и практическими занятиями (возможно, консультанту надо будет учитывать и те многие часы сверхурочной работы, которые ему понадобятся на самообразо­вание).

Роль наставника

В период конкурсного отбора и оформле­ния на работу новый консультант ненадолго встречается со стар­шими представителями фирмы. Он не может ни узнать их ближе, ни получить более чем поверхностное представление о работе, которую в действительности выполняют консультанты. Настав­ник — первый член организации, которого новичок хорошо узнает. Он показывает, как ведет себя консультант и как он добивается результатов, в основном не имея власти навязывать свои идеи. Поэтому наставник играет важную роль в развитии у новичка именно тех черт, которые отличают консультанта от руководителя, администратора, бухгалтера или плановика. Он не только дает ему знания, но и формирует характер его поведения в работе с кли­ентами и помогает ему усвоить философию и стратегию фирмы.

Головной наставник — старший сотрудник фирмы, имеющий широкий опыт консультирования и преподавания. Он полностью отвечает за обучение новых консультантов, включая программи­рование практических занятий, возглавляет главный учебный курс для них и сам проводит в нем ряд занятий. Он может также посетить полевые занятия, чтобы убедиться, что все идет хорошо.

Полевым наставником является консультант, работающий с клиентом. Он уже практикует в области, в которой придется работать стажеру, и постепенно перекладывает часть работы на него. И он должен иметь педагогические способности, сочувственно от­носиться к нуждам новичка и быть способным передать ему эн­тузиазм к работе с клиентом. В частности, он отвечает за то, чтобы по окончании стажировки молодой консультант смог успешно ра­ботать самостоятельно. Полевой наставник создает со своим учеником особые отношения. Поскольку им придется не один ве­чер провести вместе, между ними обычно зарождаются сильные дружеские чувства, которые могут сохраниться надолго после окончания учебного курса.