Глава 2
Теоретико-методологічні основи системного екологічного управління
9
.
Якщо ви приймаєте рішення, які хвилюють
інших, поясніть причини, що спонукали
вас до вибору того чи іншого варіанта
рішення.
Орієнтуйтеся на «задовільність», а не на оптимальність. «Задовільний» керівник визнає, що найкращого вибору не буває — рішення є лише добрі і погані. Відповідно робиться й вибір.
Ставте багато запитань.
Вчіться на попередніх рішеннях.
Заохочуйте критику.
Збирайте навколо себе людей, які можуть сміливо сказати, що певні ваші ідеї погані, і не дати вам виносити їх за межі кабінету.
Менеджерська методологія системного екологічного управління
У менеджменті логічне (системне) мислення, інтуїція та досвід менеджера відіграють одну з вирішальних ролей для ефективного процесу прийняття рішень. Якщо виходити з визначення менеджменту як «управління в управлінні», що має за мету підвищення культури й ефективності управлінської діяльності, гармонізацію взаємовідносин і розвитку організації, то менеджерська методологія — це методологія досягнення і забезпечення культури функціонування систем екологічного управління.
Основи культурного екоменеджменту
Розглянемо основи культури менеджменту, які складаються з технології ефективного процесу прийняття рішень, раціональної або стандартної моделі управлінської діяльності, високого професіоналізму менеджерів і системи потенційного навчання (самонавчання) персоналу. Безумовно, що все це повинно ґрунтуватися на застосуванні методології системного підходу і загальній культурі діяльності поведінки менеджерів.
Найкраще і найстисліше визначення культури дуже просте — це спосіб, за допомогою якого робиться справа. Такий нескладний підхід заперечує «містику», що стає бар'єром для менеджерів, які вирішують брати культуру до уваги на практиці.
Якщо спосіб, який ви використовуєте, гарантує, що ви безперервно оптимізуєте свої ринкові можливості, задовольняєте екологічні вимоги, прагнення працівників компанії, команди управлінців та сподівання акціонерів, а також якщо суспільне середовище, у якому ви працюєте, вважає вас розумним та безпечним сусідом, то ви досягли культури, що вам потрібна на сьогодні. Якщо якісь потреби чи прагнення і зміняться, вам, можливо, доведеться змінити свою культуру, досягти більшого успіху в менеджменті.
Якщо ви вирішили вийти на новий ринок із новою продукцією, ви маєте переглянути свою теперішню культуру, у тому числі екологічну, у світлі майбутніх ринків. Однак культуру, подібно до планів маркетингу, не слід змінювати безперервно.
2.4 Науково-теоретичні основи системного екологічного управління
Є 12 основних чинників, які формують культуру менеджменту компанії.
Вплив домінуючих лідерів. Більшість компаній починають своє існування як підприємницькі структури під сильним керівництвом більш або менш харизматичної особистості. Період найбільшого розвитку і консолідації завжди проходить під таким керівництвом. Наприклад, компанія «Ford Motors» має свого Генрі Форда-старшого, a «IBM» має Тома Ватсона. Особливістю таких лідерів є те, що інші створюють навколо них систему міфів, яка справляє великий вплив на організацію ще довго по тому, як самих лідерів уже немає. Через такий механізм міфів колишні керівники можуть формувати модель ролі лідера, і їхні тіні визначатимуть культуру менеджменту компанії ще довго після давнього успіху.
Історія компанії та традиції. Пояснимо це на прикладі. Міжнародне зро стання компанії «General Motors» за два десятиліття до Другої світової війни було феноменальним. Беручи до уваги стан міжнародної торгівлі за той період, ці успіхи були дивом. Однак зростання в цих умовах мало свої наслідки: наприкінці 20-х — на початку 30-х років XX ст. компанія втратила свої позиції на світовому ринку, в питаннях стосовно ресурсів компанії виникло напруження. У результаті було поліпшено фінансовий менеджмент компанії і створено систему бюрократичного управління ресурсами, що діяла потому впродовж сорока років.
Технологія, товари і послуги. Певні зміни в технологіях, товарах і послу гах можуть справити значний вплив на індустрію. Технічні інновації мо жуть перетворити трудомістке виробництво на технологічно спрямоване із сильною культурною орієнтацією на людей та їхні вміння. Такі зміни мають глибинний і дуже часто несподіваний вплив на розвиток культу ри менеджменту компанії.
Споживачі. Вплив головних споживачів може бути важливою детермінан тою культури. Якщо компанії неспроможні розвинути широку мережу клієнтів, то ефект, який один або два головні споживачі можуть справи ти на «спосіб, за допомогою якого робиться справа», — величезний і не завжди позитивний. Деякі компанії, які працюють на задоволення потреб урядових відомств, майже не можуть вийти на інші ринки. Тому вплив теперішнього головного споживача на підхід компанії до ведення справ є визначальним і особливим.
Сподівання компанії. Якщо керівництво компанії сподівається (або нещо давно сподівалося), що його персонал без зайвих питань повинен вико нувати все, що йому скажуть, то воно повинно запровадити певні ме ханізми мотивації. Так, компанія, яка карала чи карає тих, хто «скорис тався шансом» і порушив правила, аби терміново задовольнити замовни ка, навряд чи досягне швидких успіхів у запровадженні культури делегу вання повноважень, хоч і має намір це зробити.
Інформаційні і контрольні системи. Хоч би якими були наміри ініціаторів, запровадження нових інформаційних і контрольних систем змінює робо ту компанії. Незалежно від того, кому приносять користь такі зміни — компанії чи її персоналу, вплив їх надто значний. Тому запровадження нових інформаційних і контрольних систем завжди потребує відповідних змін у культурі менеджменту компанії.
Законодавство і середовище. Найбільш м'яка, узгоджена й гармонійна з культур менеджменту повинна спиратися на місцеві закони і місцеву та
141