Перечень типичных подконтрольных показателей эффективного управления предприятием
№ п/п |
Показатели |
Метод расчета Значения предш. план. факт. откло- год нение |
1. |
РОИ |
Прибыль Оборот Оборот х Капитал х 100 |
2. |
Рентабельность собствен-ного капитала (РОЕ) |
Прибыль Собственный капитал х 100 |
3. |
Рентабельность всего капитала |
Прибыль-Проценты за заемный капитал Собственный и заемный капитал х100 |
4. |
Рентабельность оборота |
Прибыль Оборот х 100 |
5. |
Производительность труда |
Объем произведенной продукции чел. х ед.вр. |
6. |
Показатель заказов и оборота (на сколько месяцев хватает заказов при нормальной загрузке) |
Портфель заказов Среднемесячный оборот |
7. |
Покрытие расходов |
Оборот - Переменные расходы |
8. |
Кэш-флоу (какой суммой располагает предприятие для финансирования инвестиций, погашения заемного капитала и распределения прибыли)
|
Баланс предприятия + Списания |
9. |
Квота кэш-флоу |
Кэш-флоу Оборот х 100 |
10. |
Степень задолженности |
Заемный капитал Собственный капитал х 100 |
11. |
Степень ликвидности |
Оборотный капитал Краткосрочные обязательства х 100 |
12. |
Доля собственного капитала |
Собственный капитал Общий капитал х 100 |
13. |
Оборачиваемость складских запасов |
Объем товаров, Средние выпущенных в продажу : складские запасы Период Период |
4.3.1. Стратегический контроллинг.
Цель стратегического контроллинга - создание такой системы, которая позволила бы “отслеживать” движение предприятия к намеченной стратегической цели своего развития.
Для этого необходимо установить количественные и качественные цели предприятия. Это установление начинается с анализа информации о внешних и внутренних условиях его функционирования. Направления анализа приведены на рис. 19.
Качественные и количественные цели показывают направления, в которых движется фирма. Примерный перечень основных целевых параметров предприятия приведен на рис. 20.
Качественная цель должна выполнять функцию фильтра, через который “просеиваются” вписывающиеся и не вписывающиеся решения в общую стратегию.
Количественный показатель - это то, что фирма должна достичь в определенный период времени. Необходимо не только разработать систему плановых показателей, но определить их приоритетность.
Цели производства |
Цели успеха |
Финансовые цели |
В производства и сбыта
Доля рынка
Производственные и складские мощности
Объем производства, объем сбыта и объем продаж
Конкурентоспособность продукции |
Объем и структура оборота
Получение доходов
Оптимизация структуры расходов
Получение прибыли (рентабельность)
Получение дивидендов |
Финансовая структура
Структура и объем инвестиций
Объем и структура заемных средств, обеспечивающих ликвидность, платежеспособность и т.д.
|
ид
и структураРис. 20 Примерный перечень основных целевых параметров предприятия
Прежде чем контролировать, необходимо проверить альтернативные стратегии развития предприятия.
Для разработки “следящей” системы необходимо определить область контроля. К ней относятся:
стратегические качественные и количественные цели;
“критические” вложения и внутренние условия, лежащие в основе стратегических планов;
“узкие” и “слабые” места на стратегически важных участках.
Анализ всех этих областей должен дать совокупность важнейших подконтрольных показателей, подлежащих управлению в системе контроллинга.
Система управления подконтрольными показателями включает два блока:
сравнение плановых (нормативных) и фактических значений подконтрольных показателей с целью выявления причин отклонения;
определение взаимосвязи и взаимозависимости между полученными отклонениями по подконечным показателям и конечным результатам деятельности предприятия.