3.6. Анализ структуры управления
Рассматриваемо предприятие небольшое по численности и управляется директором. Структура управления – линейная.
В рассматриваемом случае весь аппарат управления – директор (рис. 3.6.1.).
Структура системы управления является формой разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение поставленных целей организации.
Элементами структуры являются отдельные работники и службы аппарата управления; отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые могут носить линейный и функциональный характер.
Предприятие небольшое, предметно – ориентированное, такая структура подходит ему лучше других.
3. 7. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов
Так как предприятие еще сравнительно молодое и развивающееся трудовой коллектив еще полностью не сформирован, наблюдается текучесть кадров. Анализ численности работников предприятия за 2013-2014год представлен в таблице 3.7.1.
Существенных изменений в численности работников не наблюдается. В 2014 году был нанят еще один менеджер по продажам, который в то же время выполняет функции консультанта. Раньше приемом заказов на сервис и ремонт занимались непосредственно мастера, что отвлекало их от ремонтных работ.
Таблица 3.7.1.
Анализ численности работников
Сотрудники |
Среднесписочная численность |
Изм., +,- |
Структура, % |
||||
2013 |
2014 |
2013 |
2014 |
||||
Всего работающих, из них: |
6 |
7 |
1 |
100,0% |
100,0% |
||
АУП и ИТР |
4 |
5 |
1 |
66,6% |
71,4% |
||
Мастера |
2 |
2 |
0 |
33,3% |
29,6% |
||
Наряду с проведением предварительной дефектации, менеджер занимается также консультированием и продажей систем.
Такое расширение обязанностей менеджера позволяет, с одной стороны освободить время мастеров, с другой — не расширяя штата сотрудников, выполнять необходимую работу.
По мере расширения и усложнения деятельности фирме потребовался более квалифицированный, молодой, легко обучаемый персонал, имеющий навыки работы с компьютерными программами. Этим вызвана текучесть кадров. За анализируемый период в фирме сменилось два секретаря. Секретарь должен хорошо владеть навыками работы со складскими программами, а также разбираться в технических характеристиках систем видеонаблюдения и мониторинга.
Следует отметить, что на предприятии практикуется частичная взаимозаменяемость работников. То есть, в случае, когда менеджер по продажам обслуживает одного клиента, секретарь может проинформировать другого клиента относительно технических и стоимостных характеристик систем видеонаблюдения и мониторинга, их наличия на складе, возможности заказать сервис и ремонт к определенной системе. Это возможно благодаря использованию складской программы. Менеджер также может оформить документы , ответить на телефонный звонок. Такая организация труда способствует быстроте обслуживания клиентов.
С другой стороны такая система обуславливает повременную оплату труда сотрудников (оклады или тарифы), что не способствует материальной заинтересованности сотрудников в увеличении объемов реализации и повышении производительности труда.
Анализ качественного состава служащих представлен в таблице 3.7.2.
В целом коллектив достаточно молодой. Менеджерам не хватает опыта работы.
Также более целесообразно было бы нанимать на работу менеджеров с техническим образованием, так как их работа требует знания основ механики, электроники, умения разбираться в чертежах и схемах и, особенно в программировании.
Таблица 3.7.2.
Анализ качественного состава служащих
Должность |
Возраст |
Стаж работы по специальности |
Образование |
Директор |
36 |
3 |
Высшее технич. |
Секретарь |
25 |
3 |
Высшее юридич. |
Бухгалтер |
48 |
26 |
Высшее экономическое |
Менеджер по продажам |
22 |
2 |
Высшее техническое |
Менеджер по продажам |
32 |
1 |
Высшее техническое |
Мастер |
50 |
14 |
Высшее техническое |
Мастер |
32 |
2 |
Высшее техническое |
На предприятии нет специальной должности менеджера по закупкам, маркетолога.
Эти функции выполняет директор. Он осуществляет поиск поставщиков, ведет переговоры, заключает договора на поставку и т.д.
Квалификация мастеров достаточна высока и соответствует установленной планом. Однако, как уже говорилось выше, мастеров на сегодняшний день не хватает.
Трудоемкость работ для каждого заказа различается в зависимости от сложности системы.
Два мастера выполняют за рабочий день около 8-12 заказов по ремонту при условии, что на складе уже имеются запчасти. При этом не учитывается работа мастеров по проведению дефектации на месте (у заказчика).
Более подробно характеристики изменений в использовании трудовых ресурсов приведены в следующей таблице 3.7.3
Таблица 3.7.3. |
||||
Анализ влияния трудовых факторов на выпуск продукции |
||||
Показатели |
2013 |
2014 |
Прирост |
|
+ - |
% |
|||
Отработано всеми работающими: |
||||
а) человеко-дней |
1299 |
1468,6 |
169,6 |
113,1% |
б) человеко-часов |
10379 |
11763 |
1384,5 |
113,3% |
Среднее число дней, отработанных одним работающим |
216,5 |
209,8 |
-6,7 |
96,9% |
Продолжительность рабочего дня в часах |
7,99 |
8,01 |
0,02 |
100,3% |
Выработка одного работающего в тыс. руб. |
||||
а) среднегодовая |
799,4 |
844,9 |
45,5 |
106% |
б) среднедневная |
3,69 |
4,03 |
0,33 |
109% |
в) среднечасовая |
0,46 |
0,50 |
0,04 |
109% |
В таблице3.7.4.представлено распределение рабочего времени в расчете на 1 работающего.
Таблица 3.7.4.
Баланс рабочего времени одного работающего |
||||||
Показатель |
Базовый 2013 |
Отчетный 2014 |
Темп роста от базы, % |
|||
План |
отчет |
План |
Отчет |
|||
Календарный фонд рабочего времени |
365 |
365 |
365 |
100% |
100% |
|
Количество выходных и праздничных дней |
114 |
117 |
117 |
101,9% |
101,9% |
|
Номинальный фонд рабочего времени |
251 |
248 |
248 |
99% |
99% |
|
Неявки на работу, в т.ч. |
34,5 |
25,5 |
38,2 |
74% |
111% |
|
Очередные и дополнительные отпуска |
20 |
21 |
21,5 |
105% |
108% |
|
Отпуска по родам |
|
|
|
|
|
|
По болезни, уходу за ребенком |
|
|
|
|
|
|
Отпуска по учебе, за свой счет |
10 |
0 |
11 |
0% |
110% |
|
Отпуска за свой счет, в т.ч. разрешенные законом |
3 |
3 |
4 |
100% |
133% |
|
Командировки |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
Гособязанности |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
Целодневные простои |
0,5 |
0,5 |
0,7 |
100% |
140% |
|
Прогулы |
0 |
0,5 |
0 |
100% |
0 |
|
Внутрисменные простои и потери рабочего времени по данным ФВР рабочих |
1 |
0,5 |
1 |
50% |
100% |
|
Число рабочих дней в году |
216,5 |
222,5 |
209,8 |
103% |
97% |
|
В целом можно отметить, что несколько сократился фонд рабочего времени на 3 %
Кроме того, не изменилась ситуация с внутрисменными простоями, что требует вмешательства со стороны руководства. Также увеличилось число отпусков за свой счет. Эти факторы негативно сказались на фонде рабочего времени и могли в итоге привести к сокращению производства работ. Однако это в определенной мере было скомпенсировано ростом производительности труда.
Вместе с тем, необходимо обратить внимание на то, что для предприятия является невыгодным увеличение длительности отпусков.
Для того, чтобы проанализировать эффективность рабочего времени в течении дня рассмотрим фотографию рабочего дня мастера (табл. 3.7.5).
Видно, что наблюдается недостаток использования рабочего времени в течении дня (т.е. потери времени) Так как использование рабочего времени недостаточно удовлетворительно, имеет смысл пересмотреть систему организации и оплаты труда работников.
Таблица 3.7.5.
Фактический и нормативный балансы рабочего времени мастера |
|||||||||
Показатели |
Обозначение |
Баланс рабочего времени |
Излишек, мин |
Недостаток, мин |
|||||
Фактический |
Нормативный |
||||||||
мин. |
% к итогу |
мин. |
% к итогу |
||||||
Подготовительно-заключительная работа |
ПЗ |
15 |
3,1 |
15 |
3,1 |
0 |
|
||
Оперативная работа |
ОП |
320 |
66,7 |
405 |
84,4 |
|
-85 |
||
Удельное время поездок |
ВПу |
20 |
4,2 |
5 |
1,0 |
15 |
|
||
Отдых и личные надобности |
ОТЛ |
60 |
12,5 |
30 |
6,3 |
30 |
|
||
Нормированный перерыв по техническим причинам |
ПТ |
20 |
4,2 |
15 |
3,1 |
5 |
|
||
Потери по орг-тех причинам |
ПНТ |
15 |
3,1 |
10 |
2,1 |
5 |
|
||
Потери из-за нарушения трудовой дисциплины |
ПДН |
30 |
6,3 |
0 |
0,0 |
30 |
|
||
Итого |
Тсм |
480 |
100 |
480 |
100 |
|
|
||
На настоящий момент организация оплаты труда производится следующим образом:
У всех работников (и у ИТР, и у мастеров) установлены должностные оклады в соответствии с занимаемой должностью или квалификацией.
Кроме того, у управленческого персонала установлена повременно-премиальная оплата труда, т.е. стимулирование работы идет путем премирования на основе результатов деятельности за отчетный период. Размер премии устанавливается в процентном соотношении от оклада и не является фиксированным.
От наличия квалифицированных, дисциплинированных мастеров зависят сроки и качество выполняемых ремонтных и сервисных работ, то есть вся деятельность фирмы.
Найти подходящих по всем требованиям специалистов достаточно сложно. Почти все высококвалифицированные мастера на сегодняшний день уже трудоустроены. Переманить их с других рабочих мест практически невозможно.
Вопрос привлечения квалифицированных кадров на работу является на сегодняшний день особенно острым.
Средняя зарплата по предприятию в 2013 году – 19,1 тыс. руб. и в 2014 году – 20,1 тыс. руб.