Тема 2.2. Работа с персоналом в кризисных и конфликтных ситуациях

1. Природа, классификации, модель конфликта

2. Управление конфликтными ситуациями

3. Предотвращение и управление кризисными ситуациями

4. Проблемы управления кризисом

5. Антикризисные коммуникации в управлении

1. Природа, классификации, модель конфликта

В современной литературе конфликт определяют как динамический тип социальных взаимоотношений, произрастающих из потенциально возможных или реальных столкновений субъектов на почве тех или иных противоречиво осознаваемых предпочтений, интересов или ценностей.

Эта трактовка содержит очень важные ориентиры: она, во-первых, предлагает иметь в виду не только избранные взрывоопасные сферы жизни общества, но и целые взаимозависимые комплексы людей и обслуживаемых ими объектов; во-вторых, заставляет и в бесконфликтных внешне условиях подумать, возможны ли в перспективе напряженность и столкновения между сторонами, что с наибольшей вероятностью послужит их причинами, как их нейтрализовать, как реагировать, если это не удастся; в-третьих, дает понять, что конфликт и кризис в принципе как понятия и процессы неустранимы, а значит, главный вопрос заключается не столько в их ликвидации или недопущении, сколько в управлении ими.

Такой подход породил новую отрасль деятельности conflict management – управление конфликтом и conflict resolution - разрешение конфликта. Сходный термин issues management – проблемное управление - присутствует и в сфере «паблик рилейшнз». К функциям проблемного управления относятся исследование и анализ с точки зрения кризисных последствий не только негативных общественных тенденций, представляющих угрозу репутации и прибыли компании (например, негативное восприятия продукта потребителями), но и нейтральных (например, нововведения в процесс упаковки продуктов), и даже положительных (выход на новые рынки) тенденций.

Но вопрос заключается отнюдь не только в том, от какой трактовки конфликта-кризиса отталкиваться, но и от общих направлений развития общественной жизни. Так, в политике демократических государств любые выборы в органы государственной власти уже давно осознаются как явление конфликтное. Но к концу ХХ века аналогичное восприятие стало характерным и для экономических проектов. Это вызвано тем, что для современных корпораций кризис постепенно превращается если не в норму, то в явление частое и привычное.

Существует несколько классификаций конфликтов. Наиболее известная из них выделяет следующие виды конфликтов:

• внутриличностный (борьба двух позиций внутри одного человека);

• межличностный (противостояние между двумя или несколькими личностями);

• межгрупповой (противостояние нескольких групповых интере­сов различной природы);

• конфликт между личностью и социальной группой.

По своей организационной природе конфликты разделяются в соответствии с той социальной средой, где они возникают и развива­ются:

• внутренние (внутриорганизационные);

• внешние (конфликты с контрагентами организации). Разные критерии взаимоотношений конфликтующих сторон по-разному влияют на конфликты. Так, специалисты рассматривают конфликты, отличающиеся по:

• форме взаимоотношений (взаимная неприязнь, антипатия, разли­чия культурных, этнических, социальных характеристик);

• существу взаимоотношений (противоречия функций — социальных, должностных, государственных);

• характеру взаимоотношений (системных, целевых противоречий тех организаций, которые они представляют).

По степени напряженности профессор Гарвардского университета У. Юрии разделяет конфликты на:

1. «насильственные», т.е. сопровождающиеся актами насилия;

2. «насильственные, но управляемые», т.е. поддающиеся контролю, урегулированию;

3. «чреватые насилием» - готовые привести к насилию, взорваться в любую минуту;

4. «потенциально насильственные» - содержащие в своей основе предпосылки к насилию;

5. «ненасильственные» - не имеющие даже в потенции предпосылок к насилию.

Генезис конфликта можно представить в виде рис. 2.2.1.

Рис.2.2.1. Модель конфликта как процесса

Схема развития конфликта показывает, что даже наличие серьезных противоречий и конфликтного потенциала вовсе не означает, что от­крытый дисфункциональный конфликт неизбежен. Если стороны учи­тывают, что последствия конфликта для них могут иметь разрушитель­ный характер, а компромисс требует существенно меньше затрат ресурсов и потрясений, то контрагенты, как правило, ищут согласия. Конфликты возникают как в рамках контактов, так и в рамках сложив­шихся отношений. Сам факт состоявшегося контакта может породить конфликтную ситуацию (первичный конфликт), что называется, анти­патию к контрагенту с первого взгляда. Конфликты происходят не только в запланированных мероприятиях со «встроенным» риском конфликтогенности, например переговоры, рассмотрение претензий, пересмотр условий взаимодействия. Неизбежные источники конфлик­та могут содержаться и в самом безобидном общении.

Развитие конфликта есть функция управляющего воздействия на по­зиции сторон. Чаще в споре сторон проявляются типичные естествен­ные человеческие рефлексы: уход от неприятного общения, игнори­рование проблемы, борьба «до последнего патрона». Стороны охотно идут на обострение спора. Реальные проблемы по существу мешает решать установка на силовое давление, убежденность, что контрагент обладает всем ассортиментом личных недостатков и негативных черт.

В ответ «обвиненная» сторона демонстрирует самые отталкивающие методы, которых «достоин» ее противник. Вторым препятствием яв­ляется внутреннее нежелание принять участие в трезвом анализе соб­ственных заблуждений и совместно искать компромисс. Это выража­ется в мифе о «принципиальной» несовместимости позиций противников. Между тем практика убедительно показывает, что бес­компромиссной принципиальности в природе не существует. Но, воз­можно, стороны заинтересованы в поддержании конфликта, он ис­пользуется ими (или одной, более изощренной стороной) как психологический инструмент давления на противника (тактика ба­лансирования на пике острого момента) Тогда развитие конфликта идет в зависимости от искусства сторон удержаться от перехода за грань необратимого разрыва отношений.

Методов управления конфликтами существует множество. Каждый специалист предлагает свой вариант. На самом деле все они представ­ляют вариации на тему классической модели «проанализировать про­блему — выбрать варианты компромисса — оценить риски — выбрать план достижения компромисса — реализовать план — провести анализ результатов». По свойственному же им характеру все механизмы влия­ния на конфликт делятся на межличностные и структурные.

К межличностным относятся:

• силовое разрешение конфликта,

• взаимное разъяснение позиций и мотивации сторонами,

• принятие решений на принципиально новой основе («третий вариант»),

• уклонение от конфликта или затягивание его развития,

• кооперация в конфликте,

• замена представителей сторон.

К структурным относятся:

• разъяснение «правил игры»,

• групповые цели,

• система мотивации компромисса,

• посредничество в конфликте,

• координация (установление иерархии полномочий),

• интеграция (совместная работа),

• разведение (по ресурсам, целям, средствам),

• конфронтация (вынесение проблемы на всеобщее обсуждение с целью концентрации внимания не на личных мотивах, а на конкретной проблеме).

Выбор метода или методов зависит от напряженности конфликта, его стадии, характера развития целей сторон, других причин. Для вну­тренних конфликтов оказываются действеннее структурные механиз­мы, для внешних — межличностные. Однако регулирование конфлик­тов — процедура очень тонкая, и стандарты здесь неуместны. Понятно, что в силовом решении заинтересован контрагент, обладающий сило­выми ресурсами и не нуждающийся в поиске компромисса. Его не вол­нует, что силовое решение часто не решает, а углубляет конфликт, придает ему латентный потенциал. Взаимное разъяснение очень хорошо, но только для людей, настроенных на компромисс и поиск коренных причин конфликта. Бывает удачным так называемый «третий вариант», он часто предлагается посредниками, оценивающими ситуацию новым взглядом, предлагающими необычные решения. Затягивание кон­фликта (или уклонение от участия в его развитии) бывает полезным, когда причины конфликта не очень значимы, по истечении времени и вовсе становятся безобидными и вздорными. В такой ситуации мудрый человек предпочитает лучше подождать, пока все успокоится и «само собой разрешится». Кооперация или конструктивное трезвое сотрудни­чество в конфликте обычно выбирается профессионалами по перегово­рам, оценивающими ситуацию без эмоции в рамках данных полномо­чии. Наконец, часто бывает так, что конфликтогенным фактором является один из участников конфликта (или оба) Тогда их лучше за­менить более терпимыми и толерантными переговорщиками.

Структурные методы более формальны, они предполагают достиже­ние согласия в силу реструктуризации самой проблемы. Этому служит и новое прочтение ролей (правил игры) и перегруппировка целей (осо­бенно удачно для малых групп, задействованных в конфликте). При внутренних конфликтах хорошо зарекомендовал себя метод мотивации для примирения сторон. Посредничество применимо, если только обе стороны согласны на вмешательство третьей, либо если это не ограни­чено по умолчанию условиями конфликта (конфиденциальность, ком­мерческая тайна, репутационные и иные риски и пр.).

Различаются не только методы управления конфликтами, но и их последствия, психологические синдромы которые могут быть как по­зитивными, так и негативными. В зависимости от того, является конфликт функциональным по своей природе или дисфункциональным, можно говорить о двух разных формах последствии конфликтных си­туаций.

К первой относятся последствия функциональные:

• конфликт решается на основе компромисса, в результате кото­рого, в частности, его участники ощущают личную причаст­ность к достигнутому согласию, начинают верить в свою спо­собность, идти на разумный компромисс,

• конфликт решается на основе компромисса, в результате чего контрагенты приобретают «синдром компромисса» — априор­но готовы впредь уступать даже по принципиальным вопросам,

• принудительно «погашенный» конфликт в коллективе приво­дит к «синдрому покорности», уменьшает групповую консоли­дацию мышления.

Ко второй форме относят последствия дисфункциональные:

• если конфликтом не управляли (или управляли плохо), то уча­стники сохраняют «синдром побежденного» (увеличивается склонность к уходу из коллектива, конфликтность с руководст­вом, снижается качество труда);

• выявляется нежелание работать в команде;

•растет потенциал реваншистских настроений участников кон­фликта;

•дальнейшее взаимодействие между бывшими участниками кон­фликта затруднено;

• смещается акцент от решения реальной проблемы к самостоя­тельному значению факта «победы» или «поражения» в кон­фликте.

Регулирование конфликтов — неизменная составная часть коммуни­кационной деятельности. Менеджер по коммуникациям должен быть постоянно готов вступить в конфликтную ситуацию и управлять ею.