Тема 1.2. Коммуникации в организации. Сущность коммуникационного менеджмента

1. Коммуникации в организации

2. Коммуникационный процесс

3. Препятствия информационному обмену и совершенствование коммуникационного процесса в организации

4. Сущность коммуникационного менеджмента

5. Основные направления коммуникационного менеджмента

1. Коммуникации в организации

Коммуникации в организации - это информационные взаимодействия, в которые люди вступают при выполнении своих функциональных обязан­ностей или должностных инструкций.

Г. Аммельбург определяет значение коммуникативных процессов в организации, пользуясь аллегорическим сравнением с живым организмом. Организацию в широком понимании он представляет как систему, образуемую оп­ределенными функциями: собственно организацией, коммуника­цией и мотивацией.

В узком понимании организация - это структура, конструкция, де­лающая возможным протекание процессов, связанных с движением.

Коммуникация — это функция управления, позволяющая при по­мощи правильно организованной передачи информации обеспе­чить надежное соединение всех звеньев предприятия и их взаимо­действие («нервная система»).

Вне зависимости от того, к какому именно типу принадлежит организация, необходимым условием ее существования является координация совместной деятельности работников для достижения поставленных целей. Это требует хорошо отлаженной системы приема, передачи и переработки информации. Для того чтобы, управленческие мероприятия были эффективными, а ре­зультат деятельности соответствовал ожиданиям, необходима раз­витая система коммуникаций, обеспечивающая синхронность и точность понимания передаваемого.

Блок определения целей

и принятия решений

2 5

Регулятор

1 (оперативное управление)

4

3

Объект управления

Вход 6 выход

Рис. 1.2.1. Движение информации в организации

В наиболее общем виде в организации циркулируют следующие виды информации (Рис. 1):

1. Информация на входе (директивные документы, информация о партнерах, потребителях, трудовых ресурсах, конкурентах и т.п.) (1);

2. Внутренняя информация:

• управляющие воздействия (приказы, программы, политика, цели, стратегия и т.д.) (2);

• текущие управляющие воздействия (указания по осуществлению хозяйственной деятельности) (3);

• информация, циркулирующая в ходе производственного процесса (совещание по проблемам качества продукции между производственными подразделениями и ОТК) (4)

• обратная связь, т.е. сведения о деятельности организации (производительность труда, объемы запасов товаров на складе и т.п.) (5);

• обратная связь от субъектов текущего управления (информация о состоянии производственно-хозяйственной системы и проблемах, нуждающихся во внимании менеджмента) (6).

3. Исходящая информация (бухгалтерский баланс, договора на поставку готовой продукции предприятия и т.д.) (7).

Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Этот вид обмена информацией состав­ляет основную часть коммуникационного процесса у руководителя.

Вертикальная коммуникация может передаваться по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие. Например: обеспечение во­влеченности подчиненных в решение задач; обсуждение проблем эффективности работы; достижение признания и вознаграждения с целью мотивации; совершенствование и развитие способностей у подчиненных; проясне­ние задач, приоритетов, ожидаемых результатов; оповещение подчиненных о грядущих измене­ниях. Нисходящие коммуникации следует представлять скорее как установление межличностных связей.

Обычно выделяют пять основных целей комму­никаций в организации, направленных сверху вниз: постановка конкретных задач по выполнению работы; обеспечение информа­цией о принятых в данной организации процедурах и практике; обеспечение информацией, касающейся смысла исполняемой ра­боты; информирование подчиненных о качестве их работы; предо­ставление идеологической информации для облегчения восприятия целей.

Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается в коммуникациях по восходящей. Передача информации с низших уровней на высшие может заметно влиять на производительность.

Коммуникации по восходящей, т.е. снизу вверх, также выполняют функцию оповещения верха о том, что делается на низших уровнях, это сбор информации о назревающей или реально суще­ствующей проблеме; получение сведений об идеях, усовершенствованиях и пред­ложениях и т.д. Один из примеров коммуникаций по восходящей - это создание групп рабочих, которые регулярно собираются для обсуждения проблем в производстве – «Кружки качества». Восходящие коммуникации практически лишены директивности.

Для повышения эффективности восходящих коммуникаций используют следующие методы:

• процедура обжалования, которая позволяет работни­кам обратиться с жалобой к вышестоящему руководителю в обход своего непосредственного начальника;

• политика открытых дверей, т.е. дверь к руководителю открыта для того, чтобы можно было поделиться с ним своими соображениями;

• консультации, опрос общественного мнения, собесе­дования с работниками, увольняющимися из организации;

• партисипативные методы — принятие решений с учас­тием работников;

• использование приемов активного слушания — наиболее простого и эффективного способа развития навыков слушания.

В дополнение к обмену информацией по нисходящей или восходящей организации нуждаются в горизонтальных (интерактивных) коммуникациях. Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий. Например, в сфере розничной торговли региональные управляющие сбытом могут периодически встречаться для обсуждения общих проблем, направлений стратегии сбыта, обмена информацией о потребителях и изменениях их предпочтений.

Интерактивные коммуникации в организациях воз­никают в процессе взаимодействия с лицами, равными по положе­нию. Они обеспечивают человеку необходимую социальную под­держку.

Как и другие типы организационных коммуникаций, интерак­тивный процесс имеет множество поведенческих следствий. Воз­можно, что психологически человеку удобнее обратиться за под­держкой именно к тем, кто стоит примерно на том же уровне, а не к выше- или нижестоящим. Если поддержка способствует объедине­нию усилий для достижения общих целей и задач, но интерактив­ные коммуникации оказывают положительное влияние. Однако, если в группе «равных» не возникает необходимости объединить свои усилия, содержание происходящих между ними коммуника­ций может принять неадекватные или даже деструктивные формы.

Исследователями обобщены и выделены четыре наиболее важ­ные цели интерактивных коммуникаций:

• координация заданий;

• решение проблем;

• обмен информацией;

• разрешение конфликта.

В организациях с многочисленными уровнями управления растет вероятность информационного искажения, т.к. каждый уровень управления может корректировать и отфильтровывать сообщения.

Межуровневые коммуникации в организациях включают:

• коммуникации между различными отделами,

• коммуникации «руководитель-подчиненный»;

• коммуникации между руководителем и рабочей группой.

И это жизненная необходимость, т.к. информация сегодня превратилась в важнейший ресурс социально-экономического развития любой организации. Обладание информацией означает обладание реальной властью, и поэтому лица, причастные к ней, стремятся ее утаивать, чтобы впоследствии на ней спекулировать. Нехватка или избыток информации дезорганизует любую хозяйственную деятельность.

Исследования и опыт свидетельствуют, что при передаче информации часть ее качественно меняется, появляются искажения, и чем длиннее цепочка передающих ее людей, тем больше искажений можно ждать. Конкретные цифры: при устной передаче информации от руководителя до рядового сотрудника абсолютно без искажений в среднем доходит только 20—25% информации, а обратно — только 10%. Информация по вертикали управления искажается больше, чем по горизонтали. Негативная информация при передаче вверх практически всегда приукрашена. Информация, как вода, легче движется вниз, чем вверх.

Специалисты утверждают, что система коммуникаций склонна искажать информацию в направлении, увеличивающем вероятность получения вознаграждения и уменьшающем вероятность получить наказания. Информация, особенно негативная, более опасна для докладывающих, чем при горизонтальном информационном обмене. Искажения резко увеличиваются при обостренном реагировании начальника на чем-то не понравившуюся ему информацию. Каждый начальник получают ту информацию, которую без боязни передают ему подчиненные. Вопрос осложняется тем, что сами начальники, имея «над собой» других, поступают порой так же. Им иногда выгодно закрывать глаза на явные искажения, делать вид, что не знают правды. Поэтому чем выше должность начальника, тем с большей критичностью он должен относиться к получаемой информации. Практически единственный выход для начальников, отказываться от кабинетного стиля работы, стремиться лично наблюдать события, строго взыскивать с тех, кто намеренно сдерживает информацию или искажает ее.

Еще большие искажения вносятся в информацию преднамеренно из-за конфликтных отношений, недружелюбия членов коллектива, нездоровой конкуренции, карьеристских соображений, умышленного сдерживания или непредставления информации и т.п. Все это подтверждает, что информация не просто транслируется, передается, а выступает проявлением осознанного поведения людей, а поэтому формируется под влиянием их отношений, интересов и мотивов. В подобных случаях с искажениями можно бороться только улучшением подбора кадров, воспитанием организационной культуры и решительными мерами при выявлении отрицательных фактов.

Психологической информацией надо владеть и активно использовать ее в управлении деятельности каждого сотрудника.

В теории коммуникационного менеджмента сформировались "законы", которые отражают объективные явления психики субъекта и объекта управления:

1) Закон неопределенности отклика. Субъективная психологическая картина скрыта от внешнего наблюдения, иногда, частично и от внутреннего видения субъекта. Поэтому, никогда не возможно абсолютно точно прогнозировать и предвидеть действия субъекта управления, впрочем, так же и объекта управления.

2) Закон неадекватного взаимного восприятия. Его действие связано с утверждением, что человек никогда не сможет постичь другого человека с той точностью и полнотой, которая обеспечила бы абсолютную прогнозируемость и влиятельность.

3) Закон неадекватности самооценки. Людям свойственно переоценивать себя, иди недооценивать.

4) Закон искажения информации. Любая информация, функционируя в системе управления, имеет тенденцию искажения. Психологи выявили прямо пропорциональную зависимость степени изменения информации числу звеньев ее движения.

5) Закон самосохранения. Выражается в том, что одним из ведущих мотивов, отражающих поведение человека, является мотив сохранения личностного статуса, собственного достоинства.

6) Закон компенсации. Как осознанно, так и неосознанно человек стремится компенсировать недостатки, проблемы в одной сфере деятельности успехами, достижениями и результатами в другой.

Менеджер должен предугадывать естественное желание сотрудников своей компании вступать и поддерживать социальную общность. Руководители могут удовлетворить коммуникационные потребности своих по­дчиненных следующим образом:

— давать сотрудникам такую работу, которая поз­волила бы им общаться;

— создавать на рабочих местах дух единой коман­ды;

— проводите с подчиненными периодические сове­щания;

— не стараться разрушить возникшие неформаль­ные группы, если они не наносят организации реального ущерба;

— создавать условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

Очевидно, что такой рецепт с более конкретными рекомендациями мог бы быть выдан ру­ководству организации специалистом по решению коммуникационных проблем после проведения соответству­ющей аналитической работы.