2. Управление конфликтными ситуациями

Делая акцент на инструментальной стороне проблемы конфликта, обозначим два тематических блока, каждый из которых играет особую роль в работе с кризисами-конфликтами.

Первый блок – это комплексные циклы действий в конфликтной ситуации. Действия по управлению конфликтом целесообразно начинать с его институциализации, т.е. с установления норм и правил разрешения конфликта. Следующий этап – легитимизация – ориентирован на выяснение того, присутствует ли у большинства участников конфликта добровольная готовность соблюдать предложенные нормы и правила, а затем на приведение институциональной процедуры в соответствие с уровнем лигитимности. Необходимо также структурирование конфликтующих групп, что предполагает создание условий для проявления и организационного закрепления индивидуальных и коллективных субъектов – носителей имеющихся в обществе интересов. Когда указанные действия произведены, может ставиться следующая управленческая задача – редукции конфликта, или его постепенного ослабления за счет перевода на другой уровень.

Другой цикл сводится к следующему: в процессе реализации практически любого проекта – политического, экономического, культурного и пр. – важно иметь в виду такие этапы, как прогнозируемые сложности (исследование, формирование баз данных по проблемам, вокруг которых в перспективе возможен конфликт) – тестирование опасности (проверка конфликтных гипотез) – нейтрализация конфликтного потенциала (разработка коммуникационной стратегии, создание и распределение соответствующих информационных потоков).

Второй блок действий по управлению конфликтами включает локальные приемы и механизмы, способные при условии четкого осознания их места в общей концепции управленческих действий обогатить схемы-циклы и произвести положительный эффект. Так, один из приемов разряжает политический или административный конфликт за счет устранения нежелательной оппозиции. Причем зачастую этого можно достичь не отставкой оппонента, не встречной критикой и даже не хорошо аргументированными оправданиями. Наоборот, наилучший эффект дает приобщение оппозиционера к каким-либо руководящим должностям или органам. Получая некоторый статус и права, он берет на себя и долю ответственности, отсюда оппозиционные проявления, как правило, все более и более ослабляются.

Другой прием основан на использовании механизма позитивной компенсации. Например, разработчики информационной стратегии табачных компаний всегда отдавали себе отчет в том, что они могут получать упреки в «неблагих делах», обусловленных воздействием никотина на организм. Поэтому «неблагие» проявления постоянно компенсировались «благими»: спонсированием классического искусства, социальных учреждений и т.д.

С этим примером во многих компаниях, постоянно находящихся «под ударом» (табачные, алкогольные, пивные и др.), сопрягается и другой, когда в ответ на обвинение декларируется принцип наименьшего вреда по сравнению с наибольшим.

Эффективен механизм упреждающего обострения проблемы. Например, при разработке концепции развития имиджа того или иного руководящего персонажа имеется в виду, что руководителя всегда будут хоть в какой-то мере критиковать. Отсюда планируются уровни и позиции допустимой критики, которые затем намеренно закладываются даже в отдельные положительные материалы.

Широко планируется прием, рассчитанный на «перевод стрелки» конфликта в другую сторону. Вспомним середину 90-х годов, когда готовился сброс котировок по акциям «финансовой пирамиды» МММ. Руководители компании сознали, что после объявления о падении курсовой стоимости акций возможен социальный взрыв, не исключающий беспорядков и человеческих жертв. Чтобы не допустить трагедии, было создано квазиобщественное движение, известное как Союз акционеров МММ. Официально Союз выступал защитником интересов вкладчиков, а на деле финансировался из кассы МММ с совершенно другой целью: структурировать неорганизованную толпу, не допустить погрома, а затем трансформировать конфликт между вкладчиками МММ и руководством АО в принципиально другой – между вкладчиками и государством, которое якобы мешает АО с ними рассчитаться.

Известно, что в конфликте далеко не всегда удается избежать прямых столкновений оппонентов, взаимной критики. Но эта неизбежная критика может быть тонкой, корректной и креативной. Применение именно такой критики порождает прием, называемый хвали и сравнивай. В частности именно такой ход применили в конце 90-х годов оппоненты Владимира Потанина, президента группы «Интеррос». В трех центральных изданиях одновременно появились статьи с пометкой «на правах рекламы», в которых достигнутые Потаниным успехи расписывались в стиле хвалебных од. В каждой из публикаций его деловые качества сравнивались (в пользу Потанина) с личными качествами ряда руководителей Правительства РФ. Очевидна цель такой акции – внести напряженность в отношения Потанина с конкретными чиновниками.

Среди регулирующих кризисные ситуации приемов и механизмов стоит упомянуть псевдоконфликты, когда последние инициируются для того, чтобы: а) ослабить какой-то другой более важный и опасный конфликт; б) набрать дополнительный «вес» в конкурентной борьбе.