5. Антикризисные коммуникации в управлении

Рекомендации по успешному преодолению кризиса:

1. Организационная служба коммуникационного менеджмента должна разработать яс­ную и четкую позицию в отношении происходящего. Гибкая реакция на развитие событий должна сочетать­ся с четкими ориентирами по принципиальным вопро­сам.

2. Вовлеченность высшего менеджмента в разрешение ситуации должна быть видимой для общественности. Общественность должна быть убеждена, что высший менеджмент решительно и эффективно работает над разрешением кризиса.

3. Активизация поддержки третьей стороны, авторитет­ной для общественности, способствует разрешению кри­зисной ситуации.

4. Обеспечение присутствия высших руководителей ком­пании на месте происшествия демонстрирует обще­ственности озабоченность компании происходящим.

5. Коммуникации должны быть централизованы. В любом кризисе следует учредить точку коммуникаций — от­ветственное лицо и создать команду его поддержки. Этот человек и только он должен быть уполномочен заявлять позицию компании.

6. С масс-медиа надо сотрудничать. В кризисных ситуа­циях журналисты навязчивы — они рвутся во все двери, чтобы достать историю. Не следует воспринимать это персонально, их надо рассматривать как дружествен­ных противников и объяснять ваше видение кризиса. Превращение журналистов в врагов лишь усилит напря­жение.

7. Нельзя игнорировать ваших сотрудников. Обеспечение информи­рованности занятых помогает сохранять нормальное, насколько это возможно, функционирование компа­нии. Сотрудники — самый близкий союзник менеджмен­та в кризисе, поэтому нельзя держать их в неведении.

8. Кризисом следует управлять как процессом, видеть его в перспективе. Часто менеджмент недостаточно реаги­рует в начале кризиса и чрезмерно реагирует по мере нарастания кризиса.

9. Позиционирование организации — восстановление по­зитивной репутации следует активно начинать к момен­ту снижения напряженности кризисной ситуации. С са­мого начала кризиса важно сконцентрироваться на освещении шагов, предпринимаемых организацией по разрешению кризиса. Следует признать вину, если она есть. Но затем надо быстро сфокусироваться на том, что организация делает сейчас, а не на том, что шло неправильно. Визиты ключевых фигур значимых для организации аудиторий, презентации с освещением в СМИ помогают показать общественности — организа­ция извлекла уроки и контролирует ситуацию.

10. Последовательно отслеживайте и оценивайте процесс с помощью опросов, например. Опре­делите, доходят ли ваши сообщения до аудитории. По­стоянно проверяйте — какие аспекты программы ра­ботают, а какие — нет и делайте соответствующие коррективы.

11. Направленные коммуникации с сотрудниками, а особенно периодические выпуски видео-, радионовостей долж­ны отражать развитие кризиса и работу организации по его преодолению. Концентрированные кампании по реализации изменений, вызванных кризисом, позволя­ют восстановить доверие занятых к менеджменту. Это положительно влияет на восстановление доверия к орга­низации потребителей.

12. Контролируйте свои эмоции. Эмоция – это основа драмы, а драмы хорошо повышают продажи газет и передач и, следовательно, их рейтинг. Не подставляйте себя и свою компанию. Даже если внутри Вас бушуют сожаление и горечь, никогда этого не показывайте.

13.Проверьте факты. Возможно, полученное сообщение не соответствует масштабам происшедшего. Если вы можете получить факты от представителей прессы, не задумывайтесь и обращайтесь к ним за помощью. Если факты может представить потребитель, немедленно связывайтесь с ним. Постарайтесь получить все подробности о товаре, который послужил причиной беды. Свяжитесь с Вашим инженером, мастером на заводе, адвокатом – с любым, кто может оказаться полезным в данной ситуации и подсказать, что нужно сделать.

14.Подготовьтесь отвечать на вопросы. Никогда не встречайтесь с представителями СМИ неготовыми к разговору. Подготовьтесь отвечать на вопросы. Каждая беда уникальна, поэтому нельзя заранее предусмотреть все вопросы, которые могут быть вам заданы. Но есть общие вопросы, которые хороший репортер обязательно задаст:

- Что случилось?

- Существует ли опасность для населения?

- Были ли жертвы?

- Кто пострадал: служащие, потребители, акционеры, население в целом, дети?

- Когда это произошло?

- Где это случилось?

- Почему это случилось? Что послужило причиной?

Позаботьтесь, чтобы у вас были на них ответы или хорошие отговорки, если не сможете или не захотите на них отвечать.

15. Вам следует иметь свою «систему работы с травмами первой категории». После того как Вы изучили все проблемы своего бизнеса и также состояние деловой жизни, создайте команду, которая могла бы осознанно и эффективно действовать в критических ситуациях. План реагирования должен быть гибким, учитывающим различные опасные варианты и их особенности. Такую группу называют командой быстрого реагирования.

16. Вы попали в засаду, устроенную представителями СМИ. Независимо от того, где вас застали врасплох, расскажите представителям СМИ все, что вы знаете о случившемся, - только факты, и только те, которыми вы располагаете на данный момент. Затем объясните, что занимаетесь выяснением подробностей, и как только их получите, немедленно доведете их до СМИ. Если вы искренни, они это поймут. Вы просто не можете в данный момент сообщить им что-то иное. Вам требуется время.

17. Ваша команда быстрого реагирования должна действовать по первому уведомлению о кризисной ситуации. Сообщения могут поступить в любой момент, и вы должны быть готовы принять решение и координировать деятельность всех структур компании. Во время «кризисных» совещаний вы должны обсудить, какая информация должна быть представлена СМИ.

18. Будьте откровенны с представителями СМИ, но тщательно взвешивайте свои слова и никогда не считайте репортера своим доверенным лицом. Часто многие ваши такие «друзья» пользуются только для того, чтобы вытянуть из вас побольше информации, которой бы они не получили в ином случае. Часто этот метод срабатывает.

Если вы планирует проведение ответных действий, которые обусловлены сложившейся ситуацией, сообщите об этом, объяснив, почему эти шаги должны быть предприняты. Если вы не собираетесь реагировать на ситуацию, также скажите об этом. И поясните, почему вы так поступаете.

Постоянно помните, как бы вы не были взволнованы, усталы, сердиты, раздражены, выходите к представителям СМИ максимально сдержанными и спокойно отвечайте на их вопросы. Лучше всего, если вы никогда не будете применять фразу «Без комментариев». Представьте свою реакцию, когда вы слышите, как кто-то другой так отвечает на вопрос журналиста. Поскольку мы живые люди, большинство из нас сразу начинают думать о худшем.

Но, конечно, существуют исключения. Например, наверняка известно, что вопрос задан исключительно для того, чтобы вас обескуражить или репортер имеет репутацию неуместного шутника. В этом случае ответ «Без комментариев» может быть наилучшим выходом из положения.

Антикризисный характер всей направляемой в СМИ или непосредственно целевым аудиториям информации должен обеспечиваться отнюдь не только ее конкретностью, но и доведением до общественного сознания и прочным закреплением в нем четко запрограммированных тезисов:

• Создан антикризисный комитет или иное формирование для защиты интересов потерпевших;

• Приняты необходимые решения, исполнение и гласность работы по которым жестко отслеживаются;

• Предложен проект, предусматривающий значительные улучшения по этому поводу организованы специальные общественные мероприятия;

• Видные деятели высказались в поддержку компании;

• Рядовые граждане, широкие слои общественности также высказались в поддержку компании;

• Существуют аналитические разработки, указывающие на процесс нормализации;

• Планы компании на перспективу существенно обновлены;

• Действуют программы поддержки потерпевших.

Такого рода стратегия позволяет уменьшить негативную реакцию, сохранить, насколько возможно, а затем укрепить позитивный имидж организации или проекта в глазах его персонала, партнеров и потребителей товаров и услуг.

В теории антикризисных коммуникаций сформировались так называемые «правила «Тайленола»:

1. Сделайте все, чтобы глава компании стал доступен для прессы.

2. Попросите прощения, выразите сожаление о случившемся.

3. Отзовите продукт.

Именно эти правила задают тон дальнейшему освещению проблемы в СМИ и общественном мнении. Игнорирование «правил «Тайленола»может подорвать репутацию компании больше, чем непосредственный урон, нанесенный кризисной ситуацией. Но и здесь нужно быть осмотрительным. Вы можете попасть в ситуацию намеренной провокации, тогда от Правил следует отказаться и вести себя вдвойне осторожнее.

Следует иметь в виду, что в любой кризисной ситуации СМИ делят вовлеченных в него субъектов на «героев» и «антигероев». Если не удается точно определить «антигероя», СМИ прикрепляют этот ярлык к названию причастной к кризису компании или личности, а себе присваивают роль «героя», борющегося за правду и доносящего ее до рядового читателя или зрителей. Другими словами, если компания не укажет на виновных (в том числе и в своем лице), СМИ сами ответят на вопрос, кто виноват.

Существуют некоторые особенности психологического восприятия информации в кризисных условиях.

Для людей важны не столько абсолютные, сколько сопоставимые величины: сравнивая случившуюся аварию с ей подобными, можно подвести аудиторию к выводу, что она не так уж и опасна – бывает и хуже.

Аналогичного эффекта можно достигнуть, информируя общественность об имеющихся на данный момент критериях допустимости каких-либо отклонений в той или иной сфере.

Более любопытный механизм восприятия действует в обстановке потенциального риска, когда речь идет о соотношении риска и выгоды и на одной чаше условных весов лежит риск, а на другой – выгода. Если риск «весит» больше выгоды, люди отнесутся к реальной или потенциальной опасности негативно. И наоборот: об опасности в целом или ее отдельных составляющих можно забыть, когда выгода представляется весьма значительной.

К особенностям психологического восприятия антикризисной информации относится и то, что люди привыкли воспринимать негативные события личностно, в то время как информация во многих случаях ориентируется на их усредненную массу, пусть и в форме целевой группы. Но если в разговоре о детском лекарстве вы скажете, что осложнения от него вероятны в одном случае из тысячи, заботливая мать никогда не станет покупать вашего лекарства, поскольку реально представит себе, что этим тысячным вполне может стать ее ребенок.

В условиях кризиса весьма важна последовательность информационно-технологических действий. Так, прежде чем что-то разъяснять, доказывать, опровергать, необходимо завоевать доверие к себе, показать людям реальную заинтересованность в их проблемах, продемонстрировать, что компания готова идти даже материальные издержки во имя общественного благополучия. критериях допустимости