61. Власть и партнерство в менеджменте.

Власть — это возможность или способность влиять на по­ведение других. Власть необ-ма для эффект-ти орг-ции, потому что рук-ли зависят от людей, над которыми у них нет прямой власть или есть, но очень слабая. Воля обладателя власти выражается в виде его решения, т.е. приказов, распоряжений, команд. Этим решениям раб-ники подчиняются не их личных симпатий, а по обяз-тям. Отн-ния власти явл формальными.

Формы власти:

* власть, основанная на принуждении. Менеджер может оказывать влияние на других, если он конт­ролирует величину или форму наказания, которое может быть к ним применено;

* власть, основанная на вознаграждении. Менеджер имеет власть над другим человеком, если этот чело­век верит, что менеджер может вознаградить его или отказать в этом;

* экспертная власть — осущ-ся, когда ме­неджер воспринимается как носитель спец-ных и полезных знаний;

* эталонная власть (власть примера). Хар-­ки или св-ва менеджера настолько привлекатель­ны для исполнителя, что он хочет быть таким же;

* законная власть — основывается на праве челове­ка руководить другими в силу соот-щего по­ложения в организации. Применительно к упр-нию, лидер­ство — это способность оказывать влияние на отд. личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации. Осн. причины появления лидеров совпадают с причинами возн-ния неформ.орг-ций, т.е. вся проблема коренится в недостатках формального рук-ля. Но лидер вовсе не обяз-но явл неформальным.

Понятие рук-ль и лидер отражают разл.стороны упр-ния группой:

* формальную, т.е. связанную с офиц. должностями и властью и

* неформальную, связанную с соц.-псих. механизмами и авторитетом, основанных на неформ. отн-ниях.

3 осн.подхода к пониманию сути лидерства (рук-ва)

1. подход с позиции личных качеств,

2. поведенческий подход (манеры поведения с подчиненными),

3. ситуационный подход. Рук-ль – человек, который одновременно явл-ся лидером и эф-но управляет своими подчиненными. Его цель – влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную орг-ции.

Стили рук-ва:

1. автократичный – обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям.

2. демократичный – предпочитает механизмы влияния более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении; избегает навязывать свою волю.

3. рук-ль, сосредоточенный на работе,

4. рук-ль, сосредоточенный на человеке – делает упор на взаимопомощи, позволяет раб-кам участвовать в принятии решений.

Мотивы и источники стремления к власти: 1. стремление к независимости. 2. корыстные мотивы. 3. стремление к славе и самоутверждению. 4. стремление к самоуважению. 5. для служения блага общества. 6. отношение к власти как к игре.

Виды власти:

1. Законная или традиционная власть. Получают официально при занятии руководящей должности. Сказывается влияние традиций, руководитель реагирует на должность, а не на человека. Такая организация стабильна, не зависит от способностей одного руководителя. «-» Большее вознаграждение получают те, кто лучше подчиняется, а не тот, кто лучше работает. Орган-ию ждут застой и стагфляция.

2. Власть принуждения. Основана на праве руководителя наказывать подчиненных. Обычно эта власть направлена на «синих воротничков». Стимулирует работников, если отсутствует дисциплина, а не навыки. Действует только в краткосрочном плане.

3. Власть поощрения. Основана на праве руководителя поощрять подчиненных. Стимулируется активность подчиненных. «-» ограниченность ресурсов.

4. Власть примера. Осуществляется с помощью харизмы. Харизма – это особые качества, привлекающие внимание («внеобыденный личностный дар»). Харизма складывается из обмена энергией, внушительной внешности (обычно низкие ростом), хорошей риторики, восприятия восхищения своей личностью и умения достойно держаться.

5. Власть эксперта. Основана на особом знании, умении, кот превосходит знания и умения подчиненных. Приветствуются групповые решения (демократический стиль). «-» ошибка руководителя может разрушить власть и подчиненные склонны передоверять решения своему руководителю.

Существует много способов управленческого влияния – это и воздействие через общественные нормы, принципы и мораль данной организации, и прямые приказы, поручения, и, наконец, негласный контроль, манипулирование, закулисная игра и т. д.

Влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Поэтому реальной абсолютной власти не существует, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях. В организации, например, власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации, определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица.

Вместе с тем в любой организации подчиненные обладают властью над своими начальниками. Даже тюремные надзиратели в некоторой степени зависят от заключенных. Они допускают некоторые нарушения тюремных правил со стороны заключенных в обмен на более покорное поведение. Руководитель должен сознавать, что, поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных адекватное противодействие.

Каждый эффективный руководитель должен поддерживать разумный баланс власти, достаточной для достижения целей организации, но не вызывающей у подчиненных чувства протеста и непокорности. Кроме подчиненных, над руководителем могут иметь власть его коллеги-руководители, секретари начальников, поскольку они обладают необходимыми ему информационными ресурсами.

Делегирование – передача другим (обычно подчиненным) ответственности и авторства операций и/или согласования определенных действий. Имеются различные уровни делегирования (делегирование деятельности, но не оценок, ответственности, авторства действий).