6. Организация как функция управления.

Проектирование работы в управлении. Особенности специализации рабочих заданий, вертикальное и горизонтальное разделение труда. Уровни управления. Распределение и делегирование полномочий, ответственность и эффективность в управлении. Понятие нормы управляемости и влияющие на нее факторы. Особенности централизации и децентрализации в управлении. Основные принципы организации как управленческой функции. Виды организационной эффективности.

Проектирование работы в управлении. Особенности специализации рабочих заданий, вертикальное и горизонтальное разделение труда. Уровни управления. Распределение и делегирование полномочий, ответственность и эффективность в управлении. Понятие нормы управляемости и влияющие на нее факторы. Особенности централизации и децентрализации в управлении. Основные принципы организации как управленческой функции. Виды организационной эффективности.

Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения общих целей.

Функция организации направлена на созда­ние необходимых условий для достижения поставленных целей.

Основными задачами организации являются: • формирование структуры организации, исходя из размера предприятия, его целей, технологии, персонала и других пере­менных; • установление конкретных параметров, режимов работы подразделений организации, отношений между ними; • обеспечение деятельности организации ресурсами (челове­ческими, финансовыми, материальными, информационными). Организация как функция управления должна обеспечивать соответствие существующей системы новым целям, установлен­ным в плановых заданиях. Если такого соответствия нет, то при помощи функции организации создаются новые системы или ре­организуются старые в целях придания им качеств, необходимых для достижения поставленных целей. Основной показатель высокой организации управления - быстрая реакция на изменения факторов внешней среды. Существует множество взглядов и образцов организа­ции деятельности коллективов. Однако можно выделить две основные концепции организации управления: единовластие и партисипативное (соучастное) управление.

1. Горизонтальное разделение труда

Горизонтальное разделение труда приводит к тому, что каждый работник превращается в частичного работника. Иными словами, он производит не готовый продукт, а только выполняет некоторые операции, необходимые для получения готового продукта. Чтобы готовый продукт был в конечном счете получен, действия всех частичных работников должны, как это отмечалось выше, координироваться, т. е. необходимо управление.

Вертикальное разделение труда

Поскольку работа в организации разделяется на составные части, выполняется за счет совместных усилий многих людей и нуждается в управлении, кто-то должен это управление осуществлять. Если в состав организации входит достаточное количество работников и групп, деятельность которых следует координировать, то и координаторов будет много. А это означает, что в среде координаторов тоже возникает разделение труда и что их деятельность тоже придется координировать. Так, в организации появляются люди, задача которых сводится к координированию многочисленных координаторов-управленцев. Понятно, что работа, которую будут выполнять руководители, координирующая непосредственно исполнителей, будет заметно отличаться от работы их начальников.

Таким образом, в организации существуют две внутренние формы разделения труда. Первая — это разделение труда на компоненты, составляющие части общей деятельности, т. е. горизонтальное разделение труда. Вторая, называемая вертикальным разделением труда, отделяет работу по координированию действий от самих действий и выделяет уровни такого координирования.

3 уровня управления: 1. Построение организационной структуры: выделение под­разделений, определение их состава, задач и функций.

2. Установление соподчиненности и взаимосвязей. Здесь должны быть четко определены права, обязанности и ответствен­ность структурных подразделений и отдельных лиц. Это достига­ется путем разработки положений о структурных подразделениях и инструкций, определяющих внутренний порядок, границы де­ятельности каждого подразделения и работника организации. 3. Обеспечение этих взаимоотношений - распорядительство, т.е. доведение до подчиненных распорядительных актов. Перед управляющей и управляемой системами ставятся конкретные за­дачи обеспечения технического, организационного и экономи­ческого регулирования процесса производства, предупреждаются отклонения, восстанавливаются ранее предусмотренные пара­метры. Делегирование полномочий как важная составная часть функции организации.

Средством для достижения нормальных вза­имоотношений между уровнями управления является делегиро­вание полномочий. Делегирование означает передачу задач и полномочий сверху вниз лицу или группе, которые принимают на себя ответствен­ность за их выполнение. Делегирование - акт, превращающий человека в руководителя.

Цели делегирования:

• разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текущей рутинной работы и создать наилучшие условия для ре­шения стратегических и перспективных задач управления • повысить дееспособность нижестоящих звеньев; • активизировать «человеческий фактор», как можно больше вовлечь и заинтересовать работников. При этом необходим такой объем и масштаб делегируемых полномочий, который способствует профессиональному росту сотрудников, мотивирует их, обеспечивает удовлетворенность содержанием труда. Оптимальный объем делегирования зависит от различных факторов и, прежде всего, от возможностей реализа­ции делегируемых полномочий данным работником; соответ­ствия передаваемых работнику полномочий характеру принима­емых им задач. Существуют две основные концепции делегирования полно­мочий:

1)классическая - передача полномочий сверху вниз. Полно­мочия считаются делегированными, когда они переданы руково­дителем подчиненному; 2)современная - принятие полномочий. Полномочия счита­ются делегированными, когда они приняты подчиненным. Исхо­дя из этой концепции подчиненный имеет право отклонить тре­бования начальника.

Процесс делегирования полномочий включает следующие этапы:

• поручение работникам индивидуальных конкретных за­даний; • предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным; • формулирование обязательств подчиненных выполнить по­рученные им задания. Делегирование базируется на полномочиях и ответствен­ности.

Ответственность- это обязательство выполнить поставлен­ные задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. При делегировании полномочий ответственность не делегируется, не снимается с самого руководителя, хотя и распространяется на подчиненного. Полномочие- это организационно закрепленное ограничен­ное право использовать ресурсы организации и направлять уси­лия ее работников на выполнение определенных задач. Полномочия являются именно ограниченным правом, так как имеют пределы, определяемые правилами, должностными инструкциями. Работник, выходящий за рамки этих правил, пре­вышает свои полномочия. Под полномочиями подразумевается совокупность официальных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и выполнять те или иные действия в интересах организации. Ими наделяется подразделение или отдельная должность в связи с выполнением возложенных на них функций. Под полномочиями также понимают конкретные поручения должностному лицу или группе (постоянные поручения называются служебными обязанностями). Полномочия определяют границы действий лиц, являющихся их носителями, возможности использования теми ресурсов организации и проч. Рамки полномочий закрепляются уставом, положениями, должностными инструкциями, устными указаниями и в общем случае сужаются сверху вниз. Понятие нормы управляемости и влияющие на нее факторы: Норма управляемости — это количество людей, которыми непосредственно управляет руководитель, которые находятся в его непосредственном подчинении. Факторы влияющие на норму управляемости Норма управляемости зависит от следующих факторов:

• вид деятельности организации;

• расположение объектов управления — из-за географической разнесённости филиалов или отделений организации в ряде случаев невозможно добиться оптимальных показателей управляемости;

• квалификация сотрудников — уровень контроля за деятельностью сотрудников зависит от навыков и мотивации сотрудников, тип организационной структуры (иерархическая, матричная, проектная),

• уровень стандартизации задач.

• уровень автоматизации деятельности и др.

Для руководящих должностей в подразделениях могут применяться следующие значения показателей нормы управляемости:

• при значительном объёме нестандартных работ требующих высокой квалификации сотрудников — 5-7 человек;

• в подразделениях с устоявшимися стандартизованными процедурами — 10-12 человек;

• для стандартизованных типовых работ (управление рабочими в цехах и т. п.) — 15-17 человек. Особенности централизации и децентрализации в управлении: централизация и децентрализация (централизация означает сосредоточение прав по принятию решений на высшем уровне управления, децентрализация – передачу прав по принятию решений на нижние уровни иерархии. Децентрализация обеспечивает большую гибкость организации, так как позволяет быстро реагировать на изменяющиеся условия. Инструментом децентрализации является делегирование); Основные принципы организации как управленческой функции: — оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении (Оптимальным вариантом считается подход, когда централизованными являются решения, относящиеся к разработке политики целей и стратегии фирмы в целом, а децентрализованными — решения, относящиеся к оперативному управлению. Этот принцип положен в основу организационных форм управления.

— системного подхода к управлению;

— сочетания прав, обязанностей и ответственности (Избыток прав по сравнению с обязанностями приводит к управленческому произволу; недостаток же парализует деловую инициативу, поскольку проявление излишней активности может грозить неприятностями.)

— единства команды (Менеджер обычно осуществляет связи на один уровень вверх или вниз от своего уровня. Каждый подчиненный должен выполнять поставленные ему задачи и периодически отчитываться за их выполнение. Ни один руководитель не может передать задание по выполнению решения, минуя непосредственного подчиненного.) — демократизации управления (Важным принципом современного менеджмента является демократизация управления основанная на корпоративной организации собственности, когда денежные средства многих людей, вложенные в акции, поставлены под единое административное управление.) — иерархичности и обратной связи (заключается в создании многоуровневой системы управления, в которой осуществляется контроль над деятельностью всех звеньев системы на основе обратной связи. По каналам обратной связи информация о работе управляемого объекта передается в управляющую систему, за счет чего имеется возможность корректировать ход производственного процесса прежде, чем фирме будет нанесен значительный ущерб.) — частной свободы (предполагает, что все инициативы исходят от свободно действующих экономических субъектов, выполняющих управленческие функции в рамках действующего законодательства, но по своему желанию. Свобода хозяйственной деятельности представляется как свобода выбора сферы деятельности, профессии, партнеров.) — научности, в сочетании с элементами искусства( в настоящее время является одним из главных. Его осуществление предполагает все более полное познание и использование в практике управления объективно действующих экономических законов. Эти законы диктуют логику поведения не только руководителю, но и каждому рядовому работнику. Существует сложная система экономических законов, которые различаются по времени своего возникновения, сфере действия и роли, которую они играют в развитии общественного производства. Менеджер в своей деятельности использует данные множества наук, но в то же время должен импровизировать, искать индивидуальные подходы к ситуации и к людям, что помимо знаний предполагает владение искусством межличностного общения, умение найти выход из чрезвычайных ситуаций.) — последовательности (иначе говоря, элементы или стадии, из которых он состоит, должны следовать друг за другом в определенном порядке.) — координации (один из фундаментальных принципов организации. Хотя организация и начинается с объединения усилий двух или более людей для достижения общей цели, такое сообщество не образует организационной структуры. Принцип координации здесь заключается в том, что усилия членов организации должны быть скоординированы, люди должны действовать сообща, что, в свою очередь, предполагает наличие единой цели. Другими словами, принцип координации — упорядоченное направление индивидуальных усилий на достижение общих целей в организации.) — скалярности (в соответствии с которым координация начинается на самом верху организационной структуры и спускается вниз по всей организации. В результате управленческая власть и ответственность распределяются по всей структуре.)

Виды организационной эффективности. Организационная эффективность – оптимальное соотношение производства, качества, результативности, гибкости, удовлетворенности, конкурентоспособности и развития. В теории организации выделяют три уровня организационной эффективности: 1.индивидуальный (На базовом уровне находится уровне находится индивидуальная эффективность, которая отражает уровень выполнения задач конкретными служащими или членами организации. Подлежащие выполнению задачи являются частью должностных обязанностей.) 2.групповой(Члены организации редко работают в одиночку, обычно в группах. Таким образом, групповая эффектив-ность является средним уровнем организационной эффективности. В некоторых случаях групповая эффек-тивность представляет собой простую сумму вкладов всех членов группы, в других случаях эффективность –нечто большее, чем сумма вкладов (синергетический эффект). 3. организационный включает индивидуальную и групповую эффективность. Организационная эффективность превышает сумму индивидуальной и групповой эффективности. За счет синергетического эффекта организации способны достигать более высоких показателей, чем суммы их составляющих. Фактически основой для существования организаций является их свойство выполнять больший объем работы, чем это возможно за счет индивидуальных усилий.