3.6. Стратегічне управління витратами

Традиційна система управління витратами часто зосереджує увагу здебільшого на процесах, які проходять усередині підприємства, - її закупівлях, виробах, споживачах. Іншими словами, управлінський облік підприємства розглядає стадії доданої вартості, розпочинаючи від виплати постачальникам і завершуючи одержанням оплати від споживачів. Ключовим моментом традиційної система управління витратами є доведення до максимуму різниці (доданої вартості) між закупівлями і реалізацією.

Концепція ланцюжка цінностей докорінним чином різниться від концепції доданої вартості. З точки зору стратегічного управління витратами концепція доданої вартості має два суттєвих недоліки: вона розпочинається занадто рано і закінчується досить пізно. Суттєву перевагу підприємство може одержати за умов співробітництва з постачальниками і одержати для себе певні переваги по витратах. З іншого боку, підприємство може суттєво розширити свої конкурентні переваги, зайнявшись післяпродажним обслуговуванням клієнтів.

У класичному вигляді за Портером ланцюжок цінностей виглядає таким чином (рис. 3.1.).

Сировина

Дослідження та розробки

Виробництво

Маркетинг

Розподіл

Обслуго-

вування

Рис.3.1. Ланцюжок цінностей за Портером

Зі стратегічної точки зору концепція ланцюжка цінностей на відміну від концепції доданої вартості передбачає чотири напрями збільшення прибутку:

зв’язок з постачальниками;

зв’язок зі споживачами;

технологічні зв’язки всередині ланцюжка цінностей одного підрозділу підприємства;

зв’язки між ланцюжками цінностей підрозділів всередині підприємства.

Стосовно двох останніх чинників, зазначимо, що в межах цього підходу створюється можливість проаналізувати і обґрунтувати, як збільшення витрат у процесі одного виду економічної діяльності може призвести до зменшення загальних витрат. Яскравим прикладом такого рішення є встановлення комп’ютерної системи обліку й звітності, яка шляхом автоматизації великої кількості облікових і звітних операцій скорочує загальні й адміністративні витрати підприємства в цілому.

Тема 4. Фінансове планування і бюджетування на підприємстві

План лекції

4.1 Загальна характеристика фінансового планування.

4.2. Сутність бюджетування на підприємстві

4.3. Місце бюджетування у системі управління підприємством(див. ксерокс)

4.4. Методичні основи бюджетування на підприємстві

4.5. Організація і контроль бюджетування на підприємствах

4.1. Загальна характеристика фінансового планування

Мистецтво економічного зростання полягає в тому, щоб створити прибутковий бізнес і мобілізувати ресурси для успішної реалізації стратегічних планів підприємства і захистити його від конкурентів. При цьому важливим інструментом для виконання таких завдань є фінансове планування.

Значення фінансового планування для господарюючого суб’єкта полягає в тому, що воно дозволяє:

втілювати розроблені стратегічні цілі у форму конкретних фінансових показників;

знати, які фінансові ресурси і коли знадобляться підприємству для досягнення поставлених цілей;

домогтися ефективного використання залучених ресурсів;

одержати можливість визначення життєздатності проекта підприємства в умовах конкуренції;

слугувати інструментом одержання фінансової підтримки від зовнішніх інвесторів;

передбачити неблагоприємні ситуації, аналізувати можливі ризики і передбачати заходи щодо їх зниження.

Незважаючи на те, що на вітчизняних підприємствах зросла чисельність кваліфікованих фахівців, є можливість вивчення досвіду західних підприємств, існуюча система фінансового планування має суттєві недоліки, а саме:

процес планування за традицією розпочинається від виробництва, а не від вивчення потреб ринку у конкретному продукту;

планово-економічні служби продовжують готувати велику кількість документів, більшість із яких не придатні для використання фінансовою службою для фінансового аналізу і коригування дій;

при плануванні переважає затратний метод ціноутворення: оптова ціна підприємства формується без врахування ринкової кон’юнктури;

не завжди проводиться аналіз беззбитковості продажу;

неможливо визначити запас фінансової міцності, проаналізувати фінансову стійкість підприємства в умовах діяльності на ринку, що змінюються;

економічне планування часто не доводиться до фінансового і тому не дає можливості визначити потребу у ресурсах для фінансування діяльності підприємства.

Вчені і фахівці підприємств усвідомлюють необхідність широкого впровадження сучасного фінансового планування. Проте у нинішніх умовах діють чинники, які обмежують його використання на підприємствах. Основні з них такі:

висока міра невизначеності на вітчизняному ринку, пов’язана з глобальними змінами, що продовжуються у всіх сферах суспільного життя;

незначна частка підприємств, що мають фінансові можливості для здійснення сучасних фінансових розробок;

високий податковий тиск, особливо на малі та середні підприємства;

відсутність ефективної нормативно-правової бази вітчизняного бізнесу.

Фінансове планування – це технологія управління бізнесом, що ґрунтується на прогнозуванні середовища і виробленні способів адаптації до його змін, і включає в себе процеси формування і реалізації плану, контролю, аналізу і прийняття рішень, що забезпечує досягнення оперативних і (або) стратегічних цілей компанії за допомогою фінансових планів (бюджетів).

Основними завданнями фінансового планування на підприємстві є:

створення підґрунтя для здійснення етапів фінансового планування;

аналіз слабких та сильних сторін діяльності підприємства;

здійснення планування, втілення планів у життя, контроль і аналіз;

вироблення обґрунтованих управлінських рішень на основі аналізу фінансово-господарського стану і ефективності управління підприємством, прогнозів розвитку підприємства і ринку;

забезпечення координації, кооперації і комунікації підрозділів підприємства з врахуванням інтересів підприємства в цілому;

підвищення відповідальності за виконання певних показників плану;

обґрунтування витрат підприємства, у тому числі і по окремих підрозділах, пошук можливостей їх зменшення, підвищення рентабельності діяльності, зокрема по окремих підрозділах;

удосконалення і підвищення ефективності розподілу і використання ресурсів підприємства;

побудова ефективної системи мотивації, спрямованої на підвищення відповідальності, продуктивності і якості праці та ін.

Фінансове планування ґрунтується на маркетингових, виробничих та інших планах підприємства. Загальна ідеологія фінансового планування включає:

1. Місію підприємства.

2. Цілі підприємства

3. Аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища

4. Вибір стратегії

5. Довгострокове планування

6. Вироблення тактики

7. Короткострокове планування

8. Реалізація планів

9. Аналіз і оцінка результатів

10. Коригуючі заходи

Місія виражає основний сенс існування підприємства. Місія пояснює сутність діяльності, особливості бізнесу і напрям розвитку підприємства і є особистим поглядом керівників вищого рівня на перспективу розвитку підприємства. Розроблення місії необхідно спрямовувати за двома векторами:

по-перше, для лаконічної первинної подачі ринку того, що являє собою підприємство; по-друге, місія робить зрозумілим для співробітників загальну мету і призначення підприємства. Формулювання місії є базисом, підґрунтям для визначення більш конкретних цілей підприємства.

З місією підприємства тісно пов’язане стратегічне бачення – генеральна мета, яку необхідно досягти до визначеного строку, а також напрями і принципи діяльності, які повинні забезпечити виконання місії.

Стратегічне бачення можна подати у вигляді трьох складових:

базові цінності (не більше трьох-п’яти);

основне спрямування підприємства – сенс існування підприємства;

великі амбіційні цілі – виклик ринку.

Стратегічне бачення є спрямовуючою силою, з якої повинні випливати основні стратегічні цілі підприємства. Воно є своєрідним стрижнем, навколо якого формуються усі основні ключові рішення. На думку Аакера стратегічне бачення «можливо саме головне, - воно сприяє сприйняттю діяльності організації як доцільної, гідної і благородної, чого неможливо сказати про мету максимізації доходів акціонерів».

Місія і бачення є базисом для формування загальної стратегії – описання того, яким чином підприємство планує досягти основних цілей, зазначених у баченні. На цьому етапі формується стратегічна спрямованість підприємства, а також визначається, за рахунок чого підприємство може досягти довгострокових цілей.

Основою функціонування підприємства, яка визначає перспективи його розвитку, встановлення пріоритетів діяльності на ближчу перспективу і далеке майбутнє – це цілі власника. У ринковій економіці усіх власників об’єднує одна мета – робити гроші. Це є генеральним критерієм, двигуном бізнесу, який має кількісне вираження. З цієї причини всі інші цілі також повинні мати кількісне вираження. Результативність бізнесу визначається тим, у якій мірі досягнуті поставлені перед ним цілі у їх кількісному вираженні. Для цього у високо розвинутих країнах використовується термін «Ключовий показник результативності» (Key Performance Indicator). Кількість ключових показників результативності може бути достатньо великою, але кожний із них повинен відповідати конкретній цілі, поставленій конкретному менеджеру.