5.3. Система поставок товарно-матеріальних запасів

За оцінками фахівців із загальної суми економії, яку можуть одержати підприємства при ефективному управлінні оборотними коштами, 50% може дати досконале управління товарно-матеріальними запасами, 40 % - управління запасами готової продукції й дебіторською заборгованістю та інші 10 % - управління власне технологічним циклом. Тому основними резервами підвищення ефективності формування і використання оборотних коштів на підприємствах є удосконалення управління запасами товарно-матеріальних цінностей і дебіторською заборгованістю.

У теперішній час йде процес інтеграції України в Європейське співтовариство тому об’єктивні умови вимагають від державних органів, вітчизняних підприємців терміново впроваджувати сучасні стандарти управління рухом матеріальних потоків за допомогою формування ланцюгів поставок на основі логістичних систем, які довели свою ефективність у високорозвинених країнах.

Ланцюг поставок – це інтеграція діяльності виробничого підприємства з постачальниками, дистрибуторами, логістичними операторами і споживачами з метою оптимізації переміщення матеріального потоку та підвищення ефективності діяльності всіх учасників ланцюга поставок.

Однією з основних перешкод впровадження логістичного методу управління запасами у нашій країні є те, що матеріальні ресурси поставляються на підприємство переважно транзитом, коли вони надходять підприємствам-споживачам напряму від підприємств-виробників, обминаючи бази постачання. На підприємствах у залежності від частоти надходжень різних марок матеріалів інтервали між транзитними поставками змінюються у широкому діапазоні – від 5 до 120 днів і більше. Нерівномірність цих поставок на підприємствах по обсягах і інтервалах складає у цілому за рік 60 – 80 %. Все це примушує підприємств-споживачів підтримувати у себе великі обсяги виробничих запасів: при транзитних поставках у залежності від їх частоту – на рівні 45 – 75 днів, при складських – 7-15 днів.

Отже, важливою умовою підвищення ефективності використання товарно-матеріальних запасів підприємств регіону є централізація виробничих і товарних запасів окремих підприємств, тобто об’єднання їх запасів в одній оптовій спеціалізованій організації. Ефективність такого об’єднання можна оцінити, використовуючи формулу Уілсона:

д е EOQ – оптимальна партія замовлення;

F – витрати по організації замовлення;

S – річний обсяг продажу;

C – питома вага витрат на зберігання у вартості запасів;

P – ціна одиниці запасу.

В ідповідно до формули Уілсона, при децентралізованому матеріальному забезпеченні виробництва і споживання, середня величина поточного запасу (З_пд) для споживачів складе:

П ри централізованому постачанні сукупний поточний запас (З_пц) складе:

У співвідношеннях 3.15 і 3.16 діє нерівність

Звідки,

З _пд > З _пц,

тобто запас матеріального ресурсу, що зберігається у регіоні в децентралізованому стані, перевищує запас централізований.

Нерівність (5.10) показує особливості централізації запасів, а саме:

вивільнення певної частини запасів;

скорочення транспортних маршрутів у напрямку постачальник – споживач як за рахунок їх укрупнення, так і за рахунок покращення структури транспортування вантажів.

Дослідження свідчать, що зі зростанням обсягу виробництва збільшуються абсолютні розміри виробничих запасів, але зменшується їх відносний рівень. Так, при середньодобовому споживанні ресурсу 0,5-2,4 т / добу відповідний виробничий запас коливається у межах 30 –80 т при забезпеченості ресурсом 34 - 52 дні. Коли споживання зростає до 105 – 212 т / добу виробничий запас також зростає до 540 –1150т, але забезпеченість запасом виробництва складає всього лише 5 – 6 днів.

Отже, для виробництва з більшим обсягом споживання необхідно мати відносно менший рівень виробничого запасу. Ця обставина може бути використана у якості аргументу на користь централізації запасів, тому що виробництво і споживання в економічному регіоні можна у певних межах розглядати як єдиний процес.

Кореляційно-регресійним аналізом встановлена така залежність між станом середньодобового споживання ресурсу і забезпеченістю виробничим запасом:

З_в = 87,5+14,3×С_с + 0,195×С_с² – 0,0034 × С_с³, (5.11)

де З_в - виробничий запас;

С_с – середньодобова норма споживання.

У якості прикладу розглянемо чотири машинобудівні підприємства м. Запоріжжя, які споживають сплав стальний, зокрема:

ПАТ “Запоріжкран” – 7 т /добу;

ПАТ “Мотор Січ” – 10 т / добу;

ПАТ “Запоріжтрансформатор” – 15 т / добу;

Пат “ЗАЗ” – 17 т / добу.

Загальне споживання сплаву стального – 49 т / добу.

На основі (3.18) виробничий запас складе:

кранобудівний завод – 108,5 т.

З_в = 87,5+14,3×7 + 0,195×7² – 0,0034 × 7³ = 108,5

авіабудівний завод – 246,6 т.

З_в = 87,5+14,3×10 + 0,195×10² – 0,0034 × 10³ = 246,6

трансформаторний завод – 334,4 т

З_в = 87,5+14,3×15 + 0,195×15² – 0,0034 × 12³ = 334,4

автомобілебудівний завод – 368,6 т

З_в = 87,5+14,3×17 + 0,195×17² – 0,0034 × 17³ = 368,6

Загальна потреба у виробничому запасі при децентралізованому зберіганні складає 1058,1 т.

При централізації запасів для забезпечення середньодобової потреби у сплаві стальному в розмрі 49 т/ добу розмір складського запасу складе

З_в = 87,5+14,3×49 + 0,195×49² – 0,0034 × 49³ = 856,4 т

Отже, при централізації виробничих запасів аналізованих підприємств потреба сплаву сталі тільки по чотирьох підприємствах зменшиться за рік на 201,7 т (1058,1 –856,4).

На сучасному етапі розвитку ринкових відносин у нашій країні розпочинати перехід на передові стандарти управління формуванням товарно-матеріальних запасів необхідно з налагодження ділових стосунків у ланці “споживач-постачальник”.

Вітчизняним підприємствам доцільно скористатися досвідом високоризвинених країн де на багатьох фірмах матеріальні ресурси поставляються виробником споживачу за схемою Just in Time (“саме вчасно”) з точністю до одного дня чи навіть декількох годин. Тут увесь ланцюг приводиться у дію за сигналом попиту від кінцевого споживача, що характеризується системою “витягування”, тобто системою контролю матеріалів, за якої користувач подає виробнику чи постачальнику сигнал про необхідність у додаткових матеріалах, які поставляються тільки у відповідь на такий сигнал. Вказану систему можна розглядати як набір факторів, що взаємодіють один з одним .

Ретельно спланована і розроблена виробнича система дозволила, наприклад, автомобілебудівній японській компанії “Toyota” мати всього одногодинний резерв у запасах, у той час як американська компанія “Ford” традиційно має запаси на три тижні.

На думку віце-президента американської корпорації “General Motors Corp” Роберта Б. Стоуна, під чиїм керівництвом здійснюється впровадження системи JIT на заводах корпорації, для того, щоб система “саме вчасно” ефективно функціонувала, необхідно виконувати такі умови:

1. Концентрація за георафічним принципом. Необхідно, щоб перевезення вантажів з завода-постачальника на завод-споживач виконувалося за термін менше одного дня. Наприклад, більшість заводів-постачальників японської компанії “Toyota” розташовані на відстані не більше 60 миль від її підприємств.

2. Надійна якість. Заходи за контролем якості спрямовані на контроль самого виробничого процесу, а не то, щоб відсіювати брак у результаті перевірки якості.

3. Мережа постачальників, якою легко управляти. Максимальне скорочення кількості постачальників і укладання з ними довгостроковим угод.

4. Ефективна транспортна система. Створення надійних транзитних маршрутів між постачальниками і користувачами.

5. Гнучкість виробництва. На заводі процес постачання повинен швидко реагувати і оперативно надавати дільниці-споживачу будь-які необхідні деталі.

6. Невеликі партії поставок (не більше 10 %) до щоденного витрачання деталей чи матеріалів.

7. Ефективна система приймання матеріалів і навантажувально-розвантажувальних робіт. Усі дільниці заводів використовуються у якості приймальних зон, деталі й комплектуючі доставляються як можна ближче до місця призначення.

8. Наполеглевість управлінського персоналу до впровадження системи “саме вчасно”.

Важливою умовою підвищення ефективності управління запасами товарно-матеріальних цінностей, як свідчить досвід західних фірм, є спільне планування, прогнозування і поповнення запасів (CPFR) на основі розробки і використання програмного забезпечення, включаючи Internet. CPFR приділяє основну увагу прогнозуванню поставок і попиту шляхом синхронизації різних планів і проектів як постачальника, так і замовника.

Спільні системи мають значні переваги, а саме:

підвищення доступності продукції для клієнта і як наслідок збільшення продажу;

підвищення рівня обслуговування, зменшення загальних витрат (в тому числі витрат на запаси, втрати і ресурси);

підвищення інтеграції процесів, завдяки чому вони стають простими, стандартними, швидкими і чіткими;

оперативна і більш систематизована передача інформації, зрозуміла для всіх учасників логістичного ланцюжка;

можливість проведення контрольного аналізу інформації й визначення часу її оновлення;

по електронній пошті користувачі можуть одержувати оновлену інформацію про коливання попиту і пропозиції на ринку;

дані, що зберігаються в системі можна використовувати для моніторингу і оцінок.

Впровадження принципів CPER, як свідчить практика діяльності зарубіжних фірм, дозволило збільшити обсяг продажу на 45%, зменшити наявні запаси на 23 %, скоротити цикл поповнення запасів на 20 %.