6. Технология управления персоналом организации

6.1. Наем, отбор и прием персонала

Источники организации найма персонала

Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и коли­чественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: где и когда потребуются работники?

Наем на работу — это ряд действий, направленных на при­влечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлече­ния на работу начинается управление персоналом.

Когда организации необходимо принять новых работников, появляются два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих ме­стах? Есть два возможных источника найма: внутренний (из ра­ботников организации) и внешний (из людей, до этого никак не связанных с организацией).

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источ­ников привлечения персонала приведены в табл.

Таблица

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала.

Преимущества привлечения	Недостатки привлечения
Внутренние источники привлечения персонала
Появление шансов для служебного роста. Повышение степени привязанности к организации. Улучшение социально-психологического климата на производстве. Низкие затраты на привлечение кадров. Претендентов на должность хорошо знают в организации. Претендент на должность знает данную организацию. Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда по сравнению с существующей на рынке труда в данный момент). Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации. Быстрое заполнение освободившейся штатной должности без длительной адаптации. «Прозрачность» кадровой политики. Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации. Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала. Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров. Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желаниями претендента). Решается проблема занятости собственных кадров. Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.	Ограничение возможности для выбора кадров. Возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя. Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами. Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы. Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, так как автоматически приемником является заместитель руководителя. Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах. Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами.
Внешние источники привлечения персонала
Более широкие возможности выбора. Появление новых импульсов развития организации. Новый человек, как правило, легко добивается признания. Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах. Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации	Более высокие затраты на привлечение кадров. Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров. Ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих. Высокая степень риска при прохождении испытательного срока. Плохое знание организации. Длительный период адаптации. Блокирование возможностей служебного роста для работников организации. Нового работника плохо знают в организации

В нашей стране наибольшее распространение получили сле­дующие источники найма на работу: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; средние школы; кол­леджи; лицеи; техникумы; профессионально-технические учи­лища, высшие учебные заведения; службы по трудоустройству; частные агентства по найму; объявления по радио и телевиде­нию; профсоюзы.

Прежде чем начать набор сотрудников вне организации, ад­министрация следует предложить своим работникам найти сре­ди знакомых или родственников желающих подать заявление о приеме на работу.

При обращении к специализированным организациям, за­нимающимся привлечением, наймом, подготовкой персонала, аналогично найму временных работников, принимаемые ра­ботники не являются временными. При приеме на работу про­водится беседа с поступающим, которому задают заранее под­готовленные вопросы.

Например, вопросы могут быть следующего содержания:

1. Каковы долгосрочные и краткосрочные цели кандидата? Почему и как он готовит себя к их достижению?

2. Каковы цели кандидата в жизни, не связанные с работой, на последующие пять лет?

3. Что кандидат реально хочет в жизни?

4. Почему кандидат заинтересован в получении этой работы?

5. Что для кандидата более важно: деньги или работа, которая нравится?

6. Каковы основные сильные и слабые стороны кандидата?

7. Как бы друг мог описать кандидата?

8. Что побуждает кандидата прикладывать наибольшие усилия?

9. Считает ли кандидат, что его образование позволяет вы­полнять ту работу, на которую он претендует?

10. Почему именно этот кандидат должен быть принят на работу?

11. За сколько дней кандидат сможет продемонстрировать себя на работе?

12. Планирует ли кандидат продолжать образование?

13. Как кандидат работает в стрессовых условиях?

14. Какие из предыдущих работ кандидата были наиболее интересными и почему?

15. Что является наиболее важным для кандидата в работе?

В ряде отечественных организаций разработаны специаль­ные анкеты претендента на должность специалиста.

Оценка качества набранных работников (К_н, %) рассчиты­вается следующим образом:

К_н =(Р_к + П_р + О _р) : Ч,

где Р_к - усредненный показатель качества выполняемой работы набранными работниками, %; П_р - процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года; О_р - процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года; Ч - общее число показателей, учтенных при расчете.

Пусть, например, Р_к рассчитан по ряду показателей и со­ставил в среднем 4 балла по пятибалльной шкале (т.е. равен 80%), П_р = 35% и О_р = 85%. Тогда

К_н = (80 + 35 + 85) : 3 = 66,6%.

Требования к кандидатам на замещение вакантной должности

Выделяются следующие этапы замещения вакантной долж­ности специалиста или руководителя:

• разработка требований к должности; в результате дальней­ший поиск ограничивается претендентами, имеющими необхо­димую квалификацию для данной должности;

• широкий, поиск претендентов; ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвеча­ющих минимальным требованиям;

• проверка, претендентов с использованием ряда формаль­ных методов в целях отсева худших, которая проводится кадро­вой службой;

• отбор на должность из числа нескольких лучших кандида­тур; обычно осуществляется руководителем с учетом заключе­ния кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.

В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы укомплектованы профес­сиональными психологами, используют самые современные методы отбора.

Непосредственный руководитель (иногда более широкий круг руководителей) участвует в отборе на начальном и заклю­чительном этапах. Ему принадлежит решающее слово при уста­новлении требований к должности и выборе конкретного ра­ботника из числа отобранных кадровой службой.

В практике работы руководителей с кадрами выделяют че­тыре принципиальные схемы замещения должностей: замещение опытными руководителями и специалистами, подбирае­мыми вне организации; замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов; продвижение на вышестоящую должность «изнутри», имеющее целью заполнение образовавшейся вакан­сии, а также сочетание продвижения с ротацией в рамках под­готовки «резерва руководителей».

При определении требований к кандидатам на должность руководите­лей в американских фирмах базируются на правилах, которые можно сформулировать следующим образом,

1. Всякий выбор должностного лица есть неизбежный компромисс - даже лучшие работники имеют слабости, ключом к отбору должно слу­жить ясное представление о том, какие качества являются действительно необходимыми для данной должности, а какими при необходимости можно пренебречь.

2. Разные комбинации качеств могут быть равноценными для исполне­ния должности.

3. Руководители и специалисты должны обратить внимание на часто до­пускаемую ошибку и при установлении требований к должности проводить четкое различие между качествами, которые нужно обязательно иметь перед поступлением на работу, и теми, которые можно приобрести уже после по­ступления. Не следует вводить без необходимости дополнительных требова­ний к квалификации. В отношении должности, на которую мало претенден­тов, это особенно нежелательно. В таких случаях требования к должности надо ограничить качествами, при отсутствии каковых кандидат не сможет выпол­нять работу.

4. Повышение требований к качествам может сказаться на недооценке общего потенциала работника и квалификации, на которую будет предъяв­лен спрос в будущем.

5. Четкое определение требований к должности должно снять неизбеж­ный субъективизм оценок.

6. Чем большее число (в разумных пределах) кандидатов рассматрива­ется «а каждую должность, тем больше вероятность того, что отбор даст позитивные результаты, чем меньше кандидатов, тем вероятнее придется пойти на серьезный компромисс по ряду важных качеств.

7. При определении квалификационных требовании для должности, входящей в состав высшего руководства или другой команды руководите­лей, можно попытаться компенсировать отдельные слабые стороны этой команды, обусловленные профессиональными и личностными характери­стиками ее членов, сформулировав соответствующие дополнительные требования к кандидату. Исследования указывают, что климат организа­ции, характеры других членов руководства также обусловливают специфи­ческие черты, необходимые кандидатам на должность.

Отбор кандидатов на вакантную должность производится из числа претендентов на вакантную должность руководителя или специалиста управления с помощью оценки деловых качеств кан­дидатов. При этом используются специальные методики, кото­рые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств: 1) общественно-гражданская зрелость; 2) отношение к труду; 3) уровень зна­ний и опыт работы; 4) организаторские способности; 5) уме­ние работать с людьми; 6) умение работать с документами и информацией; 7) умение своевременно принимать и реализо­вывать решения; 8) способность увидеть и поддержать передо­вое; 9) морально-этические черты характера.

В каждом конкретном случае из этого списка выбираются (при помощи экспертов) те позиции, которые важнее всего для конкретной должности и организации, и добавляются к ним специфические качества, которыми должен обладать пре­тендент на эту конкретную должность. Отбирая важнейшие ка­чества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходи­мы при поступлении на работу, и качества, которые можно при­обрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.

После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и сте­пень обладания ими каждым кандидатом по каждому качеству. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необхо­димыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность. Пример оценки деловых и личностных качеств руко­водителей дается в табл. 6.3.

При отборе кандидатов на вакантную должность менеджера по управлению персоналом используют специальные методы (методы оценки и отбора приводятся в табл. 6.4).

Отбор кадров в организациях осуществляют работники от­дела кадров (менеджеры по управлению персоналом). В функ­ции менеджеров по управлению персоналом входят:

• выбор критериев отбора;

• утверждение критериев отбора;

• отборочная беседа;

• работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным;

• беседа по поводу принятия на работу;

• проведение тестов;

• конечное решение при отборе.

Чтобы правильно определить критерии отбора, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье и личностные характеристики. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих в организации работников, хо­рошо справляющихся со своими обязанностями.

Таблица 6.4