8.4. Организационная культура

Рассмотрение организаций как культурного феномена имеет относительно давнюю историю и восходит к традициям М Вебера, Т Парсонса, К. Левина, Ф. Селзника и особенно Ч Барнарда и Г. Саймона (последние во многом предвосхитили в понятии «организационная мораль» основные черты понятия «организа­ционная культура»).

Организационная культура рассматривается как мощ­ный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобили­зовать инициативу сотрудников, обеспечивать преданность, облег­чать общение.

Зарубежные и отечественные исследования по проблематике организационной культуры позволяют выделить ряд ценностных принципов, характерных для культуры преуспевающих фирм:

• ориентация на действия, достижение целей;

• постоянный контакт с потребителями:

• самостоятельность и предприимчивость (поощрение лиде­ров, новаторов);

• производительность от человека (рядовой персонал рассматривается как главный источник достижений в области ка­чества и производительности);

• простота форм управления, немногочисленность управ­ленческого штата;

• одновременное сочетание свободы и жесткости в управле­нии (фирма предстает одновременно и централизованной, и децентрализованной, распространяя автономию вплоть до це­хов и групп разработчиков продукции, с одной стороны, а с другой стороны, последовательно проводя жесткую централизованную политику, касающуюся ценностей, которым она привержена).

К настоящему времени не выработано единой трактовки понятия «организационная культура», тем не менее, можно ос­тановиться на следующем определении, обобщающем предла­гаемые варианты. Организационная культура (используются так­же термины «культура организации», «корпоративная культура», «фирменная культура», «культура предпринимательства») - на­бор наиболее важных положений, применяемых членами органи­зации и получающих выражение в/заявляемых организацией цен­ностях и нормах, дающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные средства ориентации передаются ин­дивидом через «символические» средства духовного и материаль­ного внутриорганизационного окружения.

При анализе организационной культуры следует выделить три основных момента:

1) базовые предположения, которых придерживаются чле­ны организации в своем поведении и действиях; они нередко связаны с видением окружающей человека среды (группы, орга­низации, общества и т.д.) и регулирующих ее переменных (при­рода, время, работа, характер отношений и т.д.);

2. ценности, которых может придерживаться человек: цен­ности ориентируют, какое поведение можно считать допусти­мым или недопустимым; принятая ценность позволяет человеку понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации;

3. «символика», посредством которой ценностные ориен­тации передаются членам организации, - специальные документы, в которых детально описаны ценностные ориентации, легенды и мифы.

Выделяют два аспекта организационной культуры объектив­ный и субъективный. Объективный аспект обычно связывается с физическим окружением, создаваемым в организации (само зда­ние, его дизайн, место расположения, оборудование, мебель, цвет и объем пространства, удобства и пр.). Субъективный ас­пект исходит из разделяемых работниками образов, предположе­ний, веры, ожиданий, а также группового восприятия организа­ционного окружения с его ценностями, нормами, ролями, существующими вне личности. Сюда включают ряд элементов символики, особенно ее «духовной части» (герои организации, мифы, истории, обряды и ритуалы и пр.). Субъективный аспект создает больше возможностей для нахождения как общего, так и различий между людьми и между организациями.

Существует множество подходов к определению различных компонентов, характеризующих ту или иную конкретную орга­низационную культуру. Выделим некоторые из них:

• особенности ценностей (как набора ориентиров, что такое «хорошо» и что такое «плохо») и норм (как набора предполо­жений и ожиданий в отношении определенного типа поведения);

• осознание себя и своего места в организации (одни куль­туры ценят сокрытие работниками своих внутренних настрое­ний, другие поощряют их внешнее проявление; в одних случаях инициатива и творчество проявляются через сотрудничество, в других - через индивидуализм);

• коммуникационная система и язык общения (преимуще­ственное использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» разнятся от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляция варьиру­ются в зависимости от отрасли, функций, территориальной принадлежности организации);

• внешний вид, одежда, представление личности о работе (разнообразие униформы, спецодежды, атрибутики, символики, деловых стилей и т.п. подтверждает наличие множества мик­рокультур);

• осознание фактора времени, отношение к нему, его ис­пользование (степень точности и относительности учета факто­ра времени у работников; соблюдение временного распорядка, поощрение за это),

• характер взаимоотношений между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, рангу и прото­колу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации от­ношений, пути и способы разрешения конфликтов);

• вера, оптимистичное отношение к жизни (вера в руководителя, успех, собственные силы, профессионализм, во взаи­мопомощь, в справедливость), этичное поведение, отношение к коллегам, клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии, религии и морали и т.д.);

• процесс развития работников, их обучение и переобучение (формальное или творческое выполнение работы, способы и приемы получения знаний, навыков, умений и опыта дея­тельности; процедуры информирования работников; подходы к объяснению причин и пр.);

• трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность за ее качество; разделение и замещение рабо­ты; чистота рабочего места; привычки, связанные с работой; оценка работы и вознаграждение; индивидуальная или групповая работа; продвижение по службе и т. п.);

• чем и как питаются люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников - наличие или от­сутствие таковых мест в организации, люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дота­ция на питание; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.).

Разделяя веру и ожидания, персонал организации выраба­тывает язык общения, совершает адекватно воспринимаемые другими действия, проявляет понимаемые всеми чувства и эмоции. Поведение людей и групп в организации связано нор­мами, вытекающими из этих разделяемых верований, ожида­ний и действий. Модель отношений между содержанием орга­низационной культуры, ее проявлением и интерпретацией работниками организации представлена на рис. 8.6.

Рис. 8.6. Содержание отношений организационной культуры

Важным аспектом организационной культуры является то, что она разделяется на ряд частных культур. В одной организации может быть много субкультур (уровней, подразделений; профес­сиональных, региональных, национальных, возрастных и других групп). Одна или несколько культур в организации могут по своей природе находиться в одном и том же измерении, что и домини­рующая в организации культура, или создавать как бы второе из­мерение в ней. В первом случае это будет некий анклав, в котором приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется в большей мере, чем в других частях организации (обычно это субкультура центрального аппарата или системы орга­нов управления организацией). Во втором случае ключевые ценно­сти доминирующей в организации культуры принимаются члена­ми какой-нибудь из групп одновременно с набором других, часто неконфликтующих ценностей для себя (это можно наблюдать на периферии организации или в территориальных уровнях управле­ния). Таким путем может идти приспособление к специфике дея­тельности (функциональные службы) или местным условиям (тер­риториальные отделения).

В организации может существовать третий тип субкультур (ко­торые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть) - контркультуры, среди которых могут быть выделены следующие виды: прямая оппозиция ценностям домини­рующей организационной культуры; оппозиция структуре власти; оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддержи­ваемых доминирующей культурой. Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. Некоторые «контр­культурные» группы могут стать достаточно влиятельными в ходе крупномасштабных трансформаций организации, значительно ос­лабляя ее культуру в целом ..Главной задачей руководства в этом случае является согласование субкультур с основной культурой ор­ганизации с тем, чтобы избежать отрицательных последствий для организации.

Организационная культура формируется в процессе преодо­ления совместно работающими людьми трудностей внешней адаптации и внутренней интеграции.

Организационная культура может быть оценена, проконтро­лирована, управляема. Критериями анализа организационной культуры являются следующие показатели:

• «толщина» организационной культуры - относительная величина, показывающая удельный вес определяющей органи­зационной культуры предприятия в общем количестве призна­ваемых членами организации культур;

• «разделяемость взглядов» - показатель, характеризующий количество основных положений, норм, ценностных ориента­ции, традиций и т.д., абсолютно принимаемых всеми членами организации;

• «широта» организационной культуры - величина, характеризующая количественное отношение членов организации, для которых данная организационная культура является доминирующей, к общему количеству членов организации;

• конфликт организационных культур - ситуация, в которой определяющей является не одна организационная культура, а две (три). При этом следует учитывать, что конфликт организационных культур может иметь не только негативный, но и позитивный смысл в зависимости от стратегии предприятия. Для нормально функционирующего предприятия, т.е. финансо­во устойчивого, имеющего необходимый рынок сбыта, кон­фликт организационных культур становится необходимым фак­тором развития, расширения;

• «сила» организационной культуры - степень проявления организационной культуры и ее влияния на поведение персо­нала (слабую организационную культуру можно распознать на основании таких признаков, как отсутствие ясных представле­ний о ценностях и общих убеждений относительно того, как можно достичь успеха в определенном деле; распространении беспомощности, поиске спасения в постановке краткосрочных целей; отсутствии согласия между отдельными частями органи­зации и пр.).

Как объект изучения и управления организационная культура характеризуется следующим: (а) она социальна, так как на ее становление оказывают влияние многие сотрудники организации; (б) регулирует поведение членов коллектива, оказывая тем самым влияние на отношение между сослуживцами; (в) создается людь­ми, т.е. она является результатами человеческих действий, мыс­лей, желаний; (г) осознанно или неосознанно воспринимается всеми сотрудниками; (д) полна традиций, так как проходит определенный исторический процесс развития; (е) познаваема; (ж) способна изменяться; (з) осознаваема и неосознаваема; (и) ее нельзя постичь с помощью какого-либо одного подхода, поскольку она многогранна и в зависимости от применяемого метода исследо­вания может раскрываться по-разному; (к) есть результат и процесс, она находится в постоянном развитии.

Анализ организационной культуры предполагает, во-пер­вых, ее идентификацию, во-вторых - определение ее влияния на организационные составляющие. В зависимости от аспектов рассмотрения в литературе можно встретить различные вариан­ты классификации организационной культуры: «культура зада­ний» и «социальная культура», экстравертная и интравертная, консервативная и предпринимательская и т.д. Рассмотрим одну из распространенных классификаций.

Выделенные типы культур характеризуются следующим:

• в праксиологической культуре определение целей, выбор направлений деятельности рассматривается как средство повышения экономической эффективности, увеличения прибыли;

• в предпринимательской культуре предпринимательская деятельность является средством привлечения ресурсов для дальнейшего развития;

• в опекунской (патриархальной) культуре средством дос­тижения единства является обсуждение, консенсус;

• в бюрократической культуре единство обеспечивается за счет разработки формальных процедур принятия решений, оценки, контроля и т.д.

Базовые описания типов организационных культур, приве­денные в табл. 8.5, исходят из определяющих эту культуру пока­зателей: типа совместной деятельности, типа личности, формы собственности, механизма распределения, управленческой ро­ли, механизма управления, вида оценки результатов деятель­ности. Особенности выделенных типов культур и их взаимосвязь с элементами системы управления персоналом представлены в табл. 8.6.