Рекомбинация идей и знаний

 

Многие ученые и исследователи полагают, что инновация представляет собой не что иное как комбинацию уже существующих идей.

Преподаватели Дэвид Су и Квангуи Лим утверждают, что при решении исследовательских задач обычно организации склонны использовать те знания, которые, во-первых, им доступны, а во-вторых, знакомы. Такой подход сильно ограничивает возможности фирм, работающих в тех областях, в которых конкурентоспособность немыслима без инноваций.

Для эффективного преодоления «исследовательской ограниченности», знания должны быть связаны, что может происходить двумя способами:

1) знание берется из одной области и переносится в другую («knowledge bridging»);

2) идеи из различных областей комбинируются таким образом, чтобы можно было вводить новшества в еще одной области.

 

Пример первого типа «переноса» знания – рождение и развитие теории эволюционной экономики, заимствовавшей ключевые идеи эволюционной биологии. Примером второго может служить область стратегического управления, которая использует и компонует знания из множества несоизмеримых областей – таких, как экономика, социология, история, политология – для того, чтобы создать новое знание о корпоративной стратегии.

 

Catchball

 

Среди прочих методов генерирования новых идей в Японии используется метод Catchball, который нацелен на совершенствование идеи и ее оценку коллективом. Принцип его работы таков: начальная идея передается одному из членов рабочей группы, который старается ее дополнить и улучшить; затем улучшенная идея передается следующему сотруднику и т.д. Таким образом идея проходит целый цикл усовершенствований.

 

При таком обилии различных методов генерирования идей, менеджеру бывает непросто выбрать наиболее эффективный из них. Тем не менее он может попробовать испытать данные методы на практике. Хорошие результаты дает комбинирование различных методов генерирования идей.

 

Вопрос 2. Представление идей руководству.

 

Зачастую бюрократия в организациях настолько сильна, что систематически препятствует нововведениям, которые так необходимы для успешной деятельности на рынке.

 

Причины, препятствующие появлению новых идей

 

Незнание своих возможностей. Как это ни парадоксально, многие сотрудники не знают о том, что могут предлагать идеи, которые принесут выгоду как организации, так и им самим. Они настолько заняты должностными обязанностями, что не замечают ничего нового, а свободные минуты посвящают не инновационным идеям, а личным делам, которые не имеют ничего общего со стратегией организации.

Боязнь неодобрения руководства. Руководитель на любом уровне управленческой иерархии, как правило, глубоко погружен в рутинную работу. То, как он реагирует на появление новых идей, как их принимает, влияет на мотивацию сотрудника. Начальнику необходимо с пониманием и интересом относиться к предлагаемым идеям, и по возможности привлекать генератора идеи к процессу их реализации.

Неудачные прецеденты. Проявляя интерес к идее, руководитель берет на себя ответственность перед новатором за ее дальнейшее воплощение в жизнь. При отсутствии четкого механизма реализации идей или высокой занятости начальника, возникает вероятность того, что идея забудется или инновационный проект будет заморожен на ранних этапах. Все это будет демотивировать генератора идей.

Отсутствие уверенности в успешной реализации. Неуверенность обычно является следствием незнания. Когда сотрудник не осведомлен о том, в каких областях деятельности организации могут быть полезны его идеи, он не находит им применения и они остаются невысказанными. Другой причиной неуверенности может оказаться сложная структура управления и связанные с ней бюрократические преграды.

Ограниченность новых идей рамками должностных обязанностей. Неинформированность сотрудников о деятельности других подразделений и организации в целом, равно как отсутствие мероприятий, системно вовлекающих в творческий процесс различных сотрудников компании, приводит к тому, что новые идеи касаются, в основном, усовершенствований непосредственных рабочих процессов. Такие инкрементальные инновации, безусловно, являются полезными, но они не заменяют собой существенные нововведения, которые приносят значительную прибыль организации.

Отсутствие мотивации к выдвижению новых идей. Многие не станут высказывать новые идеи и, тем более, работать над их реализацией, если не уверены в том, что их усилия заметят и вознаградят^[1]. Для того чтобы новые идеи рождались и реализовывались, необходима комплексная система мотивации инновационной деятельности. Чем необычнее будут вознаграждения, тем интереснее будет работать творческим сотрудникам. Например, в качестве поощрения за перспективные идеи, могут вручаться не только памятные сувениры и грамоты, но и продукция организации с дарственными надписями руководства, футболки с соответствующей символикой, денежные премии и др.

Основные проблемы, с которыми сталкиваются сотрудники, когда у них появляется новая идея, – это неспособность:

        определить потенциал идеи;

        довести идею до руководства;

        развить, доработать идею.

 

В передовых инновационных компаниях (3M, Google, Procter&Gamble, Medtronic, Whirlpool и др.) подобные проблемы решаются путем внедрения в организационную структуру систем управления идеями (см. содержание вопроса 3), многие из которых являются комплексными и достаточно затратными решениями.

Существует ряд управленческих методик для решения вышеперечисленных проблем, которые требуют незначительных финансовых затрат и могут быть реализованы в большинстве подразделений организации.