Творческие принципы работы

 

В инновационных организациях обычно присутствуют следующие принципы, формирующие творческое окружение.

 

        Руководство открыто поддерживает инновации.

        Сотрудники не боятся предлагать новых идей.

        Сотрудники находятся в постоянном поиске новых идей.

 

Наем творческих сотрудников

 

Опытные руководители понимают: талантливые творческие сотрудники – основа инновационной деятельности организации.

Консультант Деррик Бартон, один из ведущих американских специалистов в области привлечения и удержания талантов, считает, что «война за таланты» – это глобальная реальность. Многие компании (например, John Deere,McDonalds, General Electric) сделали привлечение талантов частью глобальной стратегии и предпринимают все возможные меры, чтобы эти таланты удержать. В этих компаниях присутствует должность Chief Talent Officer. Человек, занимающий эту должность, должен следить за тем, чтобы привлечение и удержание талантов было частью стратегии, определять, какие именно таланты необходимы, чтобы компания могла успешно достичь своих целей, и что надо сделать, чтобы привлечь их и удержать.

Считается, что творческие работники обладают следующими общими чертами:

        являются экспертами в одной или двух областях;

        любят творческую деятельность;

        вносят свой индивидуальный вклад в деятельность компании;

        хорошо справляются с организационными проблемами;

        видят привычные вещи по-новому.

 

В корпорации Sony важное значение придается персоналу вообще и талантливым людям в частности. Акио Морита, один из основателей компании, пишет в своей знаменитой книге «Сделано в Японии»:

«И все же мы написали манифест под названием «Дух Sony», заявление в которое мы верили. В начале манифеста мы отмечали, что Sony – это пионер и никогда не будет следовать за другими. Осуществляя прогресс, Sony хочет служить всему миру и, выполняя это, компания всегда будет стремиться к неизведанному.

Путь пионера полон трудностей, но, несмотря на многочисленные тяготы и препятствия, работников Sony всегда будет гармонично и тесно связывать радость от участия в творческом труде и гордость тем, что они вкладывают свои уникальные таланты в достижение этой цели. Принцип Sony – уважать и поощрять способности каждого (человек на своем месте), и всегда стремиться выявить лучшее в человеке, верить в него и постоянно давать ему возможность развивать свои способности. В этом жизненная сила Sony^[7].

 

Стимулирование обмена идеями внутри организации

 

Идеи и знания не очень эффективны, когда они изолированы и «спрятаны» в подразделениях компании. Они могут открыть для организации новые возможности только в своей совокупности и взаимосвязи. Менеджер может способствовать взаимопроникновению идей, используя:

        открытые коммуникации;

        периодическую ротацию специалистов в различных командах;

        внутриорганизационную систему управления и обмена знаниями;

        другие методы стимулирования обмена знаниями.

 

Открытые коммуникации

 

Политика информирования сотрудников компании Southwest Airlines позволила ей выдержать повышение цен на топливо во время войны в Заливе 1990–1991 гг. Исполнительный директор компании Хёрб Кэллехер информировал об этом пилотов, обращаясь к ним за помощью. Их творческое мышление позволило найти способы быстрого сокращения потребления топлива, которое не оказало влияния на уровень комфорта и сервиса авиакомпании.

Лидеры, которые поддерживают инновации, предлагают разнообразные возможности для коммуникаций. Это могут быть расширенные собрания. Если же организация является крупной, что затрудняет возможность собрать всех сотрудников сразу, необходимо построить такую систему, при которой менеджеры высшего звена информировали бы менеджеров среднего звена, которые, в свою очередь, оперативно передавали бы информацию менеджерам низшего звена и сотрудникам отделов.

 

Периодическая ротация специалистов в различных командах

 

Такой подход наиболее всего распространен в японских компаниях. Он называется «горизонтальная ротация» или «горизонтальная карьера» и означает, что топ-менеджером может стать сотрудник, имеющий наибольший опыт и знания о компании в целом. Для этого сотрудников японских компаний планомерно перемещают по разным должностям, что позволяет познать специфику различных аспектов бизнеса и досконально изучить свою фирму. Только к 35 годам сотрудник имеет шанс получить руководящую должность. Причем при выдвижении учитывается наличие у кандидата целостного представления об организации, в которой он работает, общее развитие кандидата, наличие у него потенциальных возможностей стать руководителем не узкого, а широкого профиля.

Например, Кэнити Ямамото, президент автомобилестроительной компании «Мазда» начал работать там в качестве инженера после окончания института и поднялся со своей первой должности цехового мастера до главы компании, называвшейся тогда «Тоё когё».

 

Внутриорганизационная система управления и обмена знаниями

Обмен знаниями крайне важен для поддержки инновационной активности. Он может быть организован в форме проектов, включающих специалистов из разных подразделений компании. Например, в вузе обмен знаниями осуществляется в рамках межкафедральных исследований.

Ряд компаний поощряют сотрудников, которые делятся идеями с другими работниками, а также привносят в организацию знания из других отраслей.

В фирме Nabisco есть специальная программа Success Sharing («Поделись успехом»), в рамках которой награда за передачу информации присуждается ежемесячно; а раз в год председатель правления компании вручает еще и специальный приз за командные достижения.

В корпорации Texas Instruments для поощрения обмена знаниями используется приз «Not Invented Here But I Did It Anyway» («He мною придумано, но я все равно это использовал»).

 

Другие методы стимулирования обмена знаниями

 

Другие методы могут включать:

        направление специалистов на практические конференции и научные форумы;

        финансирование мероприятий, связанных с приглашением экспертов, университетских профессоров и проведением мастер-классов внутри организации;

        назначение периодических встреч с клиентами;

        наблюдение за успешным опытом в других областях.