Характеристика инновационных менеджеров

 

Подходы к работе	Особенности характера
Отлично разбираются в новинках деловой литературы и с энтузиазмом посещают  конференции и семинары	Мыслят нестандартно
Все источники новой информации воспринимают с интересом	Оптимисты
Интересуются физикой, математикой, информатикой, искусством и т.д.	В меру скептичны и доверчивы
Всегда открыты к восприятию нового и не боятся фантазировать	Уверены в себе и настойчивы
Готовы идти на риск, часто учат рисковать других	Далеки от цинизма
Уверены, что инновации являются ключом к успешной деятельности компании	Способны видеть новые пути развития организации

 

Каким должен быть инновационный менеджер

 

Специалисты консалтингового агентства Heidrick & Struggles International, Inc. утверждают, что при выборе кандидата на должность «инновационного менеджера» опыт работы играет второстепенную роль и на первый план выходят личностные качества.

По статистике, требования к инновационному лидеру таковы:

        творческий склад ума, стремление к получению новых знаний;

        способность генерировать новые идеи и замечать перспективные идеи других людей;

        обладание стратегическим видением, ведущим к максимизации денежной отдачи от инноваций.

 

Что должен делать инновационный лидер

 

Развивать инновационную культуру

 

Ранее уже было сказано о том, что организационная культура оказывает существенное влияние на результаты инновационной деятельности. При отсутствии соответствующей культуры творчество и инновации не будут развиваться, а наиболее креативные сотрудники могут покинуть компанию.

 

Формировать стратегическое направление развития

 

Выбор стратегических направлений инновационной деятельности – еще одна обязанность инновационных лидеров. Если сотрудники не понимают, в каком направлении движется организация, их идеи могут не соответствовать ее стратегии, что в конечном итоге приводит к тратам большого количества ресурсов, которые не окупятся (см. тему 3 вопрос 2. «Стратегические направления инновационной деятельности»).

 

Быть непосредственно вовлеченным в инновационный процесс

 

Известно, что успешные инновационные лидеры уделяют время тому, чтобы «спуститься» в свои корпоративные лаборатории и поработать бок о бок с учеными и инженерами. Это делали Билл Хьюлетт, Дэвид Паккард, Билл Гейтс, Боб Гельвин из компании Motorola и другие. Зачем они это делают? Во-первых, появление лидеров рядом с рядовыми сотрудниками является для них мотивацией: они осознают, что делают важную работу, которая небезразлична руководству. Во-вторых, настоящие лидеры должны разбираться в технических особенностях производства новых продуктов для того, чтобы адекватно оценивать целесообразность инвестиций, возможные риски и ожидаемые результаты. В-третьих, находясь рядом с сотрудниками, лидеры знакомятся с творческими личностями, лучше понимают, как их следует мотивировать, чей вклад в работу над инновациями является особенно важным и кого можно продвигать дальше по карьерной лестнице. В-четвертых, это позволяет лидерам вовремя заметить возможные стратегические ошибки при производстве инноваций на ранних этапах инновационного процесса и суметь их скорректировать.

 

Быть открытым, но реалистичным

 

Многие творческие сотрудники хотят получить поддержку своих идей. Лидеру необходимо прислушиваться к новым идеям, но соблюдать необходимый баланс между открытостью и реализмом.

 

Применять «портфельное» мышление

 

Малые фирмы обычно работают над одним или двумя инновационными проектами. В крупных организациях одновременно могут разрабатываться десятки проектов. Какие-то из них менее рисковые – они ведут к незначительному увеличению прибыли. Другие – высокорисковые, радикальные инновации. Чтобы увидеть инновационную деятельность организации в целом, необходимо применять «портфельное» мышление и рассматривать каждую инновацию в аспекте риска/доходности. Важно, чтобы в инновационном портфеле организации не было дисбаланса, т.е. чтобы соблюдалось равновесное соотношение между низкорисковыми и высокорисковыми проектами.

 

Создавать разностороннюю организацию

 

Разносторонняя организация, по определению Майкла Тушмана и Чарльза О’Рили, это организация, которая «повышает эффективность сегодняшних рабочих процессов и одновременно предвидит возможности завтрашнего дня».

Задача инновационного лидера – формировать такую организацию. Во многом это зависит от состава его команды. Неоднородная команда имеет больше шансов прийти к уникальным идеям. Причем речь идет о неоднородности не только дисциплин, но и культуры, этнического происхождения, географии, возраста и пола. В целом неоднородность команды способствует появлению разных точек зрения, подходов и образов мышления. Она также является испытанным способом увеличить «случайность» комбинаций. Часто говорят, что одна из причин небывало высокого уровня инноваций в США заключается в неоднородности населения. Руководители, однажды испытавшие инновационную силу неоднородных команд, делают все, что в их силах, чтобы сохранить подобный состав и в будущем.

Другой фактор – это неоднородность самого инновационного лидера, его способности к продуманному риску. Ярким примером такого руководителя является владелец корпорации Virgin Ричард Брэнсон (пример).

 

Пример:

 

Создание Virgin Atlantic

 

К 1984 году Ричарду Брэнсону удалось развить свой брэнд звукозаписи Virgin Music в ведущую звукозаписывающую компанию с прибылью свыше 11 млн. фунтов стерлингов. В феврале того же года американский юрист по имени Рэндольф Филдс спросил у него, интересует ли его партнерство по созданию трансатлантической авиалинии. Большинство людей, наверное, почесали бы затылок и подумали бы: это нонсенс – делать подобное предложение генеральному директору музыкальной компании. Брэнсон, однако, был заинтригован этой идеей и немедленно принялся за исследование рынка.

Прежде всего Брэнсон позвонил в офис авиалинии People Express, предлагавшей дешевые перелеты Лондон–Нью-Йорк. Все время было занято. Потратив на это все выходные, Брэнсон так и не смог дозвониться до менеджера по работе с клиентами. Он сделал вывод, что либо у People Express никудышная управленческая команда (в этом случае над компанией легко можно одержать конкурентное преимущество), либо у нее больше клиентов, чем она может обслужить (в этом случае перед потенциальным конкурентом открывалось широкое поле деятельности). На следующее утро Брэнсон позвонил вBoeing, чтобы договориться об аренде на один год гигантского авиалайнера при условии, что его можно вернуть до истечения означенного срока (если вся затея с новой авиалинией окажется неудачной). День он провел в переговорах с различными менеджерами и наконец заручился согласием Boeing. Вооруженный таким «детальным» анализом, Брэнсон позвонил своим бизнес-партнерам.

- Как вы относитесь к тому, чтобы создать новую авиакомпанию? Ко мне тут поступило предложение...

- Бога ради! Вы с ума сошли! Забудьте об этом.

- Я серьезно говорю.

- Вы сумасшедший.

 

Полгода спустя Virgin Atlantic осуществила первый рейс из Лондона в Нью-Йорк. Но Брэнсон не остановился на достигнутом. Он сделал все, чтобы его авиакомпания стала успешной. Сейчас она предлагает рейсы практически во все города мира.

Почему такие люди, как Ричард Брэнсон, находят в себе смелость взяться за то, чего боятся другие, имеющие больше шансов на успех? Брэнсон увидел связь между тем, как Virgin управляет своим музыкальным бизнесом, и тем, как он будет управлять авиалинией (а именно: превосходное обслуживание клиентов). К тому же всем известно, что дерзкие начинания Брэнсона некоторым образом обусловлены его личностными качествами. Риск столь же естествен для него, как дыхание^[8].