Инкубатор идей

 

Инкубатор идей (или лаборатория идей) представляет собой децентрализованное подразделение организации, которое разрабатывает радикальные идеи, а затем передает их в головную организацию для внедрения или продажи на рынок.

Знаменитый научно-исследовательский центр компании Xerox в Пало-Альто (Palo Alto Research Center, PARC) является примером того, как должна была работать, но не заработала модель инкубатора. К сожалению для Xerox, в то время как этот центр занимался разработкой многочисленных новейших технологий, работники остальных подразделений не находили им коммерческого применения внутри компании.

Преимущества системы:

        удаленность новаторов от бюрократических процессов;

        фокусирование на разработке радикальных инноваций.

 

Недостатки:

        высокие финансовые затраты;

        сложность применения многих разработанных идей внутри компании.

 

Выдвижение и реализация идей в масштабах всей организации

 

Эта система не ограничивает диапазон идей, поступающих от отдельных инициаторов. Ее целью является использование потенциала всех работников, независимо от рода занятий и должностного положения, и разработка идей в рамках заданных стратегических направлений.

Для рассмотрения большого потока поступающих идей организуются специальные группы, каждую из которых возглавляет старший менеджер, ответственный за развитие лучших идей. Каждая из групп проводит отбор и оценку идей по своему направлению и с определенной периодичностью (например, раз в месяц) представляет отчет в исполнительный комитет. Далее идеи рассматриваются и принимаются решения об их дальнейшей разработке.

Система до сих пор с успехом применяется в компании Appleton Paper, являющейся мировым лидером в производстве некопировальной и термобумаги. Непосредственным результатом этой программы в Appleton стал новый продукт – цифровая бумага, которая была выпущена в Германии.

Преимущества системы:

        нацеленность на использование потенциала всех работников;

        получение идей в рамках стратегических направлений инновационной деятельности.

 

Недостатки:

        система является новой и, соответственно, мало апробированной;

        при поспешном внедрении системы существует риск, что программа приведет к огромному потоку идей, с которым менеджеры не будут справляться.

 

Инновационная команда

 

Суть системы заключается в формировании в масштабах организации сети работников, обладающих ярко выраженными новаторскими навыками, функции которых состоят в поиске и поддержке новых перспективных идей. Такие сети возглавляются топ-менеджерами и носят название «инновационных команд».

Примером компании, внедрившей данную систему управления идеями, является Whirlpool Corporation. Формирование в ней инновационной команды стало вынужденной мерой, поскольку показатель роста компании долгое время стоял на месте, прибыли падали, цена акций была низкой, а традиционные меры по снижению расходов не помогали.

В состав инновационной команды Whirlpool входило 75 человек. Многонациональная межфункциональная команда, включающая самых талантливых новаторов и возглавляемая управленцами высшего звена, занималась поиском идей, которые могли способствовать росту компании. Команда рассматривала идеи каждого работника из всех регионов и подразделений компании. Поступившие идеи «просеивали» с помощью установленного командой оценочного критерия. Из первоначально полученных 1100 идей члены инновационной команды отобрали 80 самых перспективных, среди них определили 11, которые заслуживают дальнейшего исследования, и, наконец, осталось шесть предложений, ставших радикальными продуктами^[5].

Преимущества системы:

        нацеленность на радикальные инновации;

        сравнительно невысокие затраты.

 

Недостатки:

        низкая мобильность (ввиду занятости топ-менеджеров);

        сложность внедрения системы без предварительных мер по формированию инновационной культуры.