Глава 5. Конфликт личности и группы

Каждый считает конец своего кругозора концом света.

А. Шопенгауэр

1. Причины конфликтов между личностью и группой

Прямолинейные, будьте осторожны на поворотах!

С.Е. Лец

Конфликт этого типа — противостояние человека и группы, вызванное несовпадением личной позиции с групповыми норма­ми. Острота такого конфликта определяется внутренней свободой

человека и тем, насколько группа затрудняет или ограничивает возможности его саморазвития.

Продуктивность работы в группе зависит от принятого в ней характера общения. Максимальная продуктивность достигается в том случае, если группа работает как единое целое. Превращение совокупности людей в коллектив — результат осознания всеми общей цели и способов ее достижения. Единство мнений в ядре группы приводит остальных к необходимости принять их. Так формируются групповые нормы. При благоприятном развитии со­бытий групповые нормы формируются в процессе общего обсуж­дения, укрепляющего и уточняющего их. В случае разногласий нормы удерживаются либо путем исключения инакомыслящих из группы, либо путем дискредитации их мнения.

Поведение, отличное от групповых норм. Членам недавно сформированной группы еще нечем дорожить, кроме собствен­ного мнения. Иная ситуация в стабильной, прочной группе, где атмосфера общности воспринимается ее членами как нечто есте­ственное и понятное. Группа оказывает на отдельных людей зна­чительное, но слабо осознаваемое воздействие. В этом случае при­чиной конфликта может выступать расхождение между личным и групповым мнением [49]. В стабильной группе, имеющей усто­явшиеся групповые нормы, возникает представление о группе как о едином организме. Следствием такого представления выс­тупает готовность членов группы к проявлению сходных психо­логических качеств. Если новичок, опирающийся на свою систе­му ценностей, займет позицию, отличающуюся от позиции груп­пы, возникает конфликт. Он усугубляется тем, что новый человек свежим глазом видит не только достоинства, но и недостатки этой группы.

Почему так жестко сохраняются устоявшиеся групповые нор­мы? Какие преимущества обеспечивают они своим членам? Во- первых, достигается улучшение самочувствия ее членов за счет благожелательности окружения, повышающей их самооценку («Здесь ко мне хорошо относятся и уважают, значит, я достой­ный человек»). Во-вторых, поскольку группа во всех смыслах яв­ляется более мощным воздействующим фактором, чем отдельный партнер, то в присутствии группы усиливается мотивация каж­дого ее участника. В-третьих, групповые нормы предполагают распределенную ответственность, т.е. могут защищать человека от угрызений совести. При этом упускается из виду, что аноним ность и утрата чувства личной ответственности за поступки иг дут к ослаблению самоконтроля. Общая вина и ответственность парализуют ответственность личную. Например, охранник кон центрационного лагеря, осознав личную ответственность за свои поступки, уже не сможет столь усердно нести службу. Однако идентификация с коллективной психикой позволяет ему дейст во вать без сомнений в своей правоте.

Каков должен быть объем группы для появления описанных эффектов? Оказалось, что воздействие группы скачкообразно возрастает уже под влиянием трех человек с единым мнением, и дальнейшее увеличение числа лиц, оказывающих непосредст вен ное влияние, дает медленное приращение эффекта. Осуществляв катализирующее влияние на своих членов, группа способна вые тупать в разных ипостасях: как фон, как организатор контактов и как мощный инструмент влияния на поведение каждого от дельного человека. Целостность группы выражается в единстве мыслей, чувств и действий благодаря сближению целей деятель ности, ценностных ориентаций и индивидуальных стилей пове дения. Поскольку при этом сближении активизируется процесс «уподобления» членов группы, то поведение каждого находится под контролем группы. Общая цель, воспринимаемая как значи мая, уменьшает разброс мнений и усредняет суждения у боль шинства членов группы [40].

«Выдавливание» из группы. Как уже отмечалось, человек мо жет выносить внешнее давление до некого предела, определяе мого индивидуальными особенностями (возраст, темперамент и т.д.) и реальной ситуацией. Когда уровень давления превосходит личный порог, человек начинает протестовать. Поэтому ядро конфликта может быть связано не только с несовпадением пове дения индивида с групповыми нормами, но и с его протестом против группового давления. Порог переносимости принуждения, за которым следует протест, связан не только с исходными ип дивидуальными особенностями, но и с достигнутым творческим или профессиональным потенциалом работника. Человек с высо ким потенциалом или низким порогом переносимости давления может быстро почувствовать, что его «выдавливают» из группы. Зачастую в такое положение попадает самый сильный, сравне­ние с которым заставляет других работать больше, чем они рас­положены. При этом группа может оказывать самостоятельное из­гоняющее воздействие на каждого ее участника независимо от мнения руководства.

Реакция человека на давление группы, кроме упомянутых факторов, определяется его личным опытом и установками. По этому критерию выделяют три типа личностей: зависимые, неза­висимые и конфликтные.

Зависимые нередко имеют негативный прежний опыт в сис­теме начальник—подчиненный, недостаточную компетентность или принадлежат к другому слою общества. Так или иначе, но позиция зависимости мешает человеку оптимально использовать свой опыт, поскольку укрепляет уверенность, что от него ниче­го не зависит. В этом случае его потенциал не реализуется и он выступает в группе как не инициативный или малопродуктивный. По этой причине его могут начать «выдавливать» из группы. В ре­зультате такого положения у него постепенно формируется выу­ченная беспомощность.

Независимые люди — это те, кто упорно сохраняет свои лич­ные ценности без навязывания их другим.

Конфликтная личность считает необходимым навязать свои ценности всем окружающим. Среди конфликтных часто встреча­ются авторитарные личности, обычно слабо осознающие свои отрицательные свойства. Их жизненные ценности — в достиже­нии внешнего успеха и престижа. Они считают, что у них просто нет душевных сил для личных привязанностей, поэтому не про­являют необходимой эмоциональности в отношениях. Естествен­но, это ухудшает их положение в группе. Кроме того, конфликт­ная личность неблагоприятно влияет на психологический климат в группе.

Интересно, что вначале протест конфликтной личности про­тив групповых норм укрепляет сплоченность коллектива, усили­вая взаимную зависимость, и приводит к формированию более жестких норм. И чем сильнее протест, тем вероятнее сближение позиций в группе. В этом случае единообразие поведения в груп­пе достигается за счет активизации механизмов конформности, то есть добровольного подчинения суждения или действия чело­века мнению группы. При этом конформность как реакция согла­сия, вызванная давлением окружающих, зависит от возраста. Об­наружено, что она снижается к 20 годам, стабилизируется с 20 до 60, а затем снова возрастает.

Конформность усиливается в двух случаях. Во-первых, когда целесообразность единства действий очевидна для благополучия группы. Тогда соглашаться приходится, если человек хочет оста­ваться в группе и заинтересован в том, чтобы она выжила. Во- вторых, когда человек следует за мнением других, не имея соб­ственного. Он согласен, поскольку не имеет доводов ни «за», ни «против». Когда перед группой возникает задача, в которой труд­но найти объективный показатель правильности решения, мне­ние большинства оказывается единственным ориентиром для каждого. Тогда критерием объективности для всех, кроме конф­ликтной личности, выступает согласие других. Естественно, что в такой ситуации возникает конфликт между этим человеком и всей остальной группой.

Конфликтная личность склонна к обострению ситуаций вок­руг себя. Обычный человек тяжело переносит состояние конф­ронтации, стремясь найти выход из создавшегося положения. Че­ловек конфликтный переносит тяготы противостояния суще­ственно легче. Во-первых, у него понижена чувствительность к неопределенности, он не способен реалистически прогнозировать развитие ситуации и потому не тревожится. Во-вторых, для него характерны завышенная самооценка, избыточная жесткость сис­темы используемых критериев оценки других и излишняя кате­горичность в оценках. Ему не приходит в голову идея сблизить позиции и подстроиться к мнению группы («Не могу поступать­ся принципами!»). На фоне завышенной самооценки возникает агрессивная неудовлетворенность не только собой, но и всем окружающим, а застывшая система ценностей не позволяет со­хранить объективность и гибкость при объяснении поступков окружающих, порождая конфликты. Понятно, насколько важно суметь увидеть конфликтность в характере специалиста при при­еме его на работу, определить, будет ли он в напряженной об­становке стремиться к сглаживанию или обострению ситуации.

В спокойной обстановке конфликтность проявляется в пре­вентивной мобилизации и длительном поддержании себя в на­пряженном состоянии, не всегда адекватном ситуации. Конф­ликтный человек склонен видеть только один способ разрешения конфликта — группа должна отказаться от своей позиции и при­нять его точку зрения, признав свою неправоту. Решение пробле­мы навязывается. Нередко все это формирует характер «борца», т.е. человека, любящего сам процесс борьбы. Он угрожает наси­лием, но вряд ли к нему прибегнет, поскольку такого рода люди достаточно часто трусливы. Его позиция может быть необоснован­ной, но он громогласно и с напором ее отстаивает. Нередко та­кие лица побеждают благодаря своей «бульдозерной» тактике. Люди с установкой «победа любой ценой» при неблагоприятном развитии событий становятся людьми с «позицией». Отстаивая свою позицию, они могут пойти на дно и при этом захватить с собой столько людей, сколько смогут. Однако у них есть и досто­инство — они умеют признавать свое поражение, т.к. уже полу­чили удовлетворение от самого хода борьбы.

Когда в группе есть такой прирожденный инициатор конфлик­та, любые возникающие трудности перерастают в конфликты за­тяжного характера, которые не могут быть прекращены даже пос­ле устранения причин, их породивших. Обстановка будет обо­стряться, т.к. инициатор ищет поддержки у окружающих и «вербует» себе сторонников, создавая группу поддержки. Казалось бы, стратегия руководства должна быть направлена на избавление от таких людей. Однако не все так просто. Нельзя упускать из виду, что повышенная неудовлетворенность и конфликтность может коррелировать с творческими способностями. В связи с этим необ­ходима особая выдержка при столкновении с личностью такого типа, поскольку, с одной стороны, она «мутит воду», а с другой — возможно, без нее группа не сможет решать творческие задачи.

Однако не только конфликтная личность может создавать проблемы в коллективе. Очень покладистый человек, склонный к сглаживанию всех проблем, притворяясь, что все в порядке, тоже может быть опасен для него. Такой человек готов сделать все, что угодно, лишь бы все было хорошо. Для коллектива это опасно тем, что такой «уклонист» никогда не раскрывает своей истинной позиции, не протестует, не дает понять, что он видит слабые места организации. Такие люди стараются любой ценой подтвердить свою ценность в коллективе.

Стратегия уклонения в конечном счете неблагоприятна и для душевного здоровья самого «миротворца». Такой человек часто отличается повышенной потребностью в опоре и поддержке, за­ниженной самооценкой и пассивным подчинением внешним со­бытиям. Подобные люди слишком легко идут на компромисс для снятия внутренней напряженности и создания хотя бы видимос­ти согласия. Они пытаются достичь согласия, даже обвиняя и ру­гая себя за малейший промах или неудачу. Подобная чрезмерная самокритичность не идет им на пользу, приводя к потере всяко­го уважения к себе. Тогда они бросают начатое дело и уходят из коллектива с чувством угнетенности и горечи.

Иногда встречаются люди, застревающие на своих правах и обидах. Стратегия их поведения определяется негативным личным опытом. Старые обиды могут привести их к убеждению, что пе­ренесенная ими ранее несправедливость дает им особые приви­легии. Желание воспользоваться этими привилегиями вырабаты­вает у них привычку к пассивному неподчинению, что приводит к заострению конфликтов. Постепенно у них может выработаться неконтролируемая потребность непременно всегда оказаться пра­вым, тогда они и превращаются в максималистов, которые при­держиваются только своей позиции с упорством, достойным луч­шего применения.

Высокий интеллект как помеха конформности. Чем выше уро­вень интеллекта, тем менее вероятно конформное поведение. Если человек обнаруживает, что его позиция противоречит мне­нию группы, у него возникает внутреннее напряжение. Его му­чают сомнения — верить себе или другим? Ответ зависит от ряда обстоятельств:

• От сложности задачи — чем она сложнее, тем быстрее па­дает уверенность в себе и растет стремление склониться к мнению группы.

8 Конфликт и творчество

• От неоднозначности ситуации — чем она неопределеннее, тем существеннее влияние группы.

• От интеллекта и личного опыта — чем они больше, тем меньше стремление ориентироваться на мнение других.

• От социального статуса — чем он выше, тем в большей мере человек доверяет себе.

• От профессии — специалисты, связанные с точными наука­ми, больше доверяют собственному мнению, чем гумани­тарии, имеющие дело с материалом неоднозначным.

Кроме перечисленных факторов,4 вероятность конфликта с группой связана с типом ее лидера и стилем его руководства.

Неудачный стиль руководства. Не существует оптимального стиля на все времена. Поэтому руководитель должен оперативно менять стиль управления коллективом, иначе он будет действо­вать невпопад. Например, в спокойный период работы начнет «продавливать» и навязывать свое мнение, забывая, что при де­мократическом стиле управления единообразия в группе и так достаточно. Или, наоборот, начинает советоваться с подчинен­ными в экстремальных ситуациях, вместо того чтобы использо­вать авторитарные методы управления.

Неоцененный или недостаточный вклад отдельного человека в работу группы. Конфликт с группой может быть спровоцирован убежденностью одного из ее членов в том, что его вклад в об­щее дело недооценивают. Ситуация осложняется тем, что при вы­полнении совместной работы выделить вклад отдельного челове­ка довольно трудно. Даже когда члены группы разделяют общие цели, они могут иметь разные представления о способах их дос­тижения. Конечно, можно совершенно спокойно относиться к тому, что кто-то рядом с вами полностью безразличен к работе. Но когда он пытается часть работы переложить на другого члена группы, конфликт неизбежен. Иногда противостояние связано с разной оценкой статуса конкретного человека им самим и груп­пой. Вместе с тем, как бы человека ни оценивали в группе, со­лидный пакет общих целей повышает его готовность принять мнение группы, а не оспаривать его. В целом наименьшую кон­формность показывают лица, пользующиеся признанием группы и мало зависимые от нее («Я как специалист представляю такую ценность, что все эти преимущества вполне могу получить и в другом месте»).

Каждый член группы занимает внутри нее определенное по­ложение, и допустимый для него уровень независимости обуслов­лен величиной его авторитета в данном коллективе. Стремление к сравнению своего мнения с другими уменьшается по мере уве­личения различия в статусных позициях. Авторитетному человеку проще положиться на собственные способности. Перспективы конфликта в этом случае зависят от значимости для жизни груп­пы вносимых им предложений и от степени категоричности его несогласия. Если человек, высказывающий несогласие, признан группой компетентным в обсуждаемом вопросе, возникающий диссонанс будет больше. Если мнение, вызывающее разногласия, является особенно значимым для группы, величина диссонанса тоже, возрастает.

Несправедливое наказание. Несправедливость санкций тоже может явиться причиной роста внутренней напряженности. Ког­да угроза публичного наказания возрастает, внутреннее неприя­тие усиливается. Наказание — это экстремальный фактор. Не вся­кий готов ценой свободы платить за внутригрупповое единство, всегда соотнося эту цену с ценой наказания.

Внешняя идентификация. Все перечисленные причины проти­востояния личности и группы приводят к диссонансу в душев­ной жизни конфликтующего. Если человек не идет на компро­мисс, то у него есть два способа ослабить диссонанс и смягчить переживания по поводу расхождения между своими ценностями и нормами группы. Во-первых, заострить свои убеждения с по­мощью приведения дополнительных аргументов в пользу своей правоты. Во-вторых, сблизить свои убеждения с убеждениями других людей вне группы. Тогда происходит внешняя идентифи­кация, приводящая человека к мысленному выходу из группы, в которой он не чувствует себя «своим», и присоединению к дру­гой. Чем способнее человек, тем чаще он обнаруживает потреб­ность во внешней идентификации. Ситуация обостряется, когда, формально являясь членом одной группы, человек идентифици­рует себя с другой группой в той же организации. В ситуации конфликта его формальной группы с референтной он оказыва­ется в двойственном положении и, весьма вероятно, выступит на стороне противника.

Борьба за власть. Конфликт с коллективом может явиться следствием борьбы за личный авторитет и утверждения в роли неформального лидера. Такая борьба особенно тяжело протекает в малых группах. Последствия ее исключительно пагубны, если формальный и неформальный, лидеры оказываются несовмести­мыми. Перевес того или другого при этом может быть связан со спецификой задачи, решаемой группой в данный момент. Дело в том, что между лидерством при решении интеллектуальных за­дач и лидерством при решении зад4ч организационных существу­ет различие, породившее в больших коллективах разделение обя­занностей между руководителями и менеджерами.

На первых порах неформальный лидер может иметь преиму­щество в том, что еще способен переносить критику в свой ад­рес, а руководитель уже стал нетерпим к ней. Кроме того, такой лидер склонен привлекать к себе внимание любым способом, а ситуация конфликта — один из них. Когда авторитет формально­го лидера базируется на компетентности и способности нести от­ветственность за принимаемые решения, умение продуктивно от­носиться к критике сохраняется значительно дольше, и в таком случае вероятность раскола группы меньше.

Когда же авторитет исходно строится на страхе, дающем власть над людьми, а не на личной ответственности, то вероят­ность спокойного разрешения проблемы ничтожно мала. В этом плане интересен экстравагантный вариант устранения таких ру­ководителей, описанный в рассказе Р. Шекли:

На планете Транай все должностные лица носили на гру­ди медальон — знак почета и власти. Если сумма претензий к этому лицу превышала некоторый порог, медальон взры­вался, и хозяин его погибал. О землянах транайцы рассужда­ли так: «Вы хотите обладать властью при условии, что она не влечет за собой никакой ответственности и никакого рис­ка. Неправильное отношение...»

Неумение делегировать полномочия. Одной из распространен­ных причин конфликта в группе выступает столкновение автори­тарного формального лидера и демократического неформального. Процесс перехода власти в новые руки выявляет неспособность руководителя делегировать полномочия. Такой неопытный руко­водитель вместо делегирования начинает выполнять работу за подчиненного, берет на себя обязанности одного из своих по­мощников или члена группы. При этом заглушается инициатива работника и унижается его достоинство, что и приводит к росту напряженности в группе. Подобную деформацию — неспособ­ность принятия решений подчиненными — можно иллюстриро­вать примером.

Одна из авиационных компаний провела эксперимент [154, с.23]. Была организована имитация полетов в условиях плохой видимости, когда эмоциональное возбуждение и ум­ственное напряжение способствуют стереотипному реагиро­ванию. Пилотов просили имитировать неспособность спра­виться с ситуацией в критический момент полета, совершая ошибки, которые привели бы к катастрофе. Исследование показало, что в 25 % случаев полеты закончились бы круше­нием из-за того, что ни один член команды не оспорил пра­вильность явно ошибочных действий пилота.

Заканчивая этот раздел, отметим: надо иметь в виду, что спо­собность того или иного человека слышать весь набор аргумен­тов зависит не только от его личных особенностей, но и от об­стоятельств. В достаточно спокойных условиях люди расслабляют­ся и склонны переложить ответственность на других. Тогда они без раздумий принимают утверждения и указания лиц, которые кажутся авторитетами в данной области. Иногда это положение называют «феномен капитанства»: вместо того чтобы рассмотреть доказательства «эксперта» с логической точки зрения, человек позволяет убедить себя посредством простого упоминания его статуса. Однако это происходит только в том случае, когда выво­ды не имеют личного значения. Когда ситуация лично значима, статус перестает оказывать существенное значение и, расширяя сознание, человек ориентируется в основном на силу выдвигае­мых аргументов. Вместе с тем, когда ситуация слишком значи­ма, поле внимания вновь сужается и человек склонен реагиро­вать только на один, но самый важный аргумент.