Часть 1

ВИДЫ КОНФЛИКТОВ И ИХ ПРЕОДОЛЕНИЕ

Глава 1. Конфликт и управление коллективом

Говорить, когда не время говорить — опрометчивость; не говорить, когда сказать время настало — скрытность; говорить, не замечая мимики собеседника — слепота.

Конфуций

Психологи замечают, что на вопрос «Кто вы?» — люди, как правило, указывают прежде всего свою профессиональную роль — «я — преподаватель, я — руководитель» и т.п. Поэтому рассмот­рение разных видов конфликтов мы начнем с профессиональных ролей. Личность подразумевает постоянное развитие, и динамика развития личности может зависеть в том числе и от ролевогоконфликта. Внутренние и межличностные конфликты возникают, когда человек уклоняется от исполнения своей роли или играет не свойственную ему роль.

Ролевой конфликт, как правило, порождается экспансией — выходом за границы своей должностной роли (хочу иметь власти и возможностей больше, чем мне положено!). Кроме того, он обостряется вследствие недостаточного понимания своей пози­ции, то есть несоответствия своих представлений о занимаемой социальной позиции и связанных с ней своих профессиональных обязанностях и перспективах реальности своих психических и фи­зиологических возможностей.

Рассмотрим это на примере анализа профессиональных ролей руководителя, менеджера и психолога.

Все эти специалисты вносят свой вклад в реализацию планов, создание творческой обстановки и благоприятного психологи­ческого климата в организации. Конфликт может возникнуть, если представления каждого специалиста о профессиональном вкладе остальных в создание желаемой атмосферы недостаточно отчетливы.

Начнем с руководителя.

Он работает на опережение, первым понимая существо про­блемы. Именно поэтому ему так важно иметь сформированную систему убеждений, способность воспринимать противоречащую ей информацию, в соответствии с новой информацией изменять свою Модель Мира. При достаточной открытости новациям ру­ководитель легко ассимилирует любую информацию и готов реа­гировать своевременно. Кроме того, он — вдохновитель, так как ориентирован на результат. Его успехи притягивают других, вы­зывая любопытство и желание участвовать в осуществлении за­думанного. Для того чтобы сотрудники могли реализовать его идеи, способный руководитель нанимает лучших профессиона­лов, каких только может найти, и дает им максимум свободы для выполнения своих обязанностей. Он знает, что вместо того что­бы вникать во все детали их деятельности, лучше проявлять ин­терес к их работе и восхищаться результатами.

Сфера действия руководителя иная, чем у менеджера. Вместо обеспечения стабильной работы при одновременном, постепен-

[|<пм развитии фирмы, он ответственен за организацию ее корен- ■0п> преобразования и обновления. Он решает, в каком направ­лении двигаться. Для реализации своей задачи руководителю важ- способностью заставить сотрудников поверить в са­

мки невероятные, с их точки зрения, вещи, а затем указать путь in hi ношения этих идей в жизнь. Обычно прежде чем поверить во что пибудь, большинство людей должно это «нечто» представить. Поэтому задача руководителя — добиться того, чтобы люди по­верили ему прежде, чем смогут увидеть результат.

После выработки стратегии перед руководителем встает сле­дующая задача — достаточно просто, желательно максимально образно, донести до сотрудников свое видение положительных результатов предлагаемой им стратегии; вначале оно может вос­приниматься сотрудниками как мечта, которая превратится в ре­альность, только если компания будет развиваться в нужном на­правлении. Обозначив мечту, он прилагает усилия для конкре­тизации стратегии, доказывая ее осуществимость. При этом ему важно продемонстрировать, насколько желаемые достижения связаны с усилиями каждого сотрудника, с тем чтобы создать благоприятные условия для начала совместного движения к ука­занной цели. На этом пути он воздействует на сподвижников сво­им примером и усилиями. Кроме того, он с радостью воздает со­трудникам должное за каждый успех, воспитывая в них гордость за свою работу. Тем самым он как лидер вдохновляет людей на воплощение созданной им идеи. И если он сделает это профес­сионально, то добьется того, что рядовые специалисты достиг­нут необыкновенных результатов.

Выделить личностные черты, позволяющие безошибочно оп­ределить эффективного лидера, трудно. Экспериментальные сред­ства для выявления способностей к руководству весьма немного­численны.

Примером может служить OSS-test, практиковавшийся в армии США для отбора лиц, способных выполнять особые задания в сложных ситуациях. Испытуемому предлагали ру­ководить операциями по сооружению несложной конструк­ции — из специально приготовленных шестов, снабженных системой крепежных узлов. Для этого он мог выбрать себе помощников, однако на самом деле все они были ассистен-

2 Конфликт и творчество

тами экспериментатора и их задачей было создание для ис­пытуемого чрезвычайно сложных психологических условий. Внешне они ему повиновались, но пользовались любым предлогом для препирательств между собой, выражали свое недоумение по поводу особенностей речи «руководителя», его манер и стиля поведения, говорили на посторонние темы по ходу выполнения задания, провоцировали дискуссии. Так, если «руководитель» не представлялся и не спрашивал их имен, то один из «помощников» замечал, что элементарная вежливость требует знакомства при совместной работе; если «руководитель» объяснял задание кратко, то «помощники» жаловались на непонятность указаний; если, напротив, он излагал свои соображения подробно, то «помощники» тут же заявляли, что их принимают за идиотов. Поведение испыту­емого во время эксперимента фиксировалось, и последую­щий анализ позволял выявить степень конформизма, эмо­циональной устойчивости, инициативности, а также фрустра- ционный порог испытуемых. Однако исследователи отметили, что с методикой OSS-test справлялось очень незначительное количество людей.

Специфика работы менеджера в том, что при сколь угодно высоком универсализме используемых им принципов менеджмент всегда детище конкретных обстоятельств. Менеджер должен пред­ложить, как именно двигаться к цели в данных условиях. Вопло­щая в жизнь идеи руководителя, он не может просто копировать чужие образцы, поскольку, как показал опыт, это ни к чему дельному не приводит. Учитывая особенности ситуации, он дол­жен создавать свою тактику приближения к указанной цели, ис­пользуя известные в менеджменте формы как направляющие для продвижения, а не как инструкцию. В этом плане показателен пример японцев, умело соединивших достижения западного ме­неджмента с ценностями своей национальной культуры и достиг­ших при этом поразительных результатов в организации произ­водства. В настоящее время по этому пути успешно продвигаются китайцы. Если, преувеличив свои способности и возможности в процессе разработки тактики решения задач, менеджер вторгает­ся в сферу стратегии, то он тем самым попадает на поле руково­дителя, что, естественно, тому может не понравиться. Это доро­га к конфликтам. Чтобы их не было, важно понимать: руководитель несет ответственность за формулирование стратегических за­дач, за то, «что» надо делать, а менеджер — за «как» это сде­лать, то есть за тактику их воплощения в жизнь. С этой целью ме­неджер решает четыре основные задачи: планирование, органи­зация, воплощение планов, отслеживание результатов. Можно сказать, что он должен нарисовать маршрут, определив, как доб­раться до нужного пункта и каким образом использовать предло­женную им актуальную тактику продвижения к указанной руко­водителем цели. Разницу между ролями руководителя и менедже­ра проиллюстрируем анекдотом.

К сове пришли зайцы посоветоваться по жизненно важ­ной проблеме.

«Ты такая мудрая, — сказали они, — помоги нам!»

«В чем дело?» — спросила сова.

«Нас преследуют и едят волки. Вот на прошлой неделе еще двух съели. Что нам делать?»

«Хорошо, у меня есть идея, — сказала сова. — Вам надо превратиться в ежиков, волк попробует, наколется и больше пробовать не станет».

«Прекрасно!» — воскликнули зайчики и побежали расска­зывать об этом выходе другим. Потом остановились, приза­думались и вернулись к сове уточнить — как превратиться в ежиков? Прибежали, а сова им и говорит: «Вы что, я ведь специалист по стратегии, тактика — не моя сфера!»

В данном контексте полезно уточнить — руководитель от ме­неджера отличается тем, что главная его забота не оптимальная реализация уже понятного, а определение того, что может и должно произойти. Поэтому любому коллективу нужен и руково­дитель для построения долговременной программы, и менеджер для ее воплощения.

Если руководитель — обычно профессионал в данной облас­ти, то какова исходная специальность людей, попадающих в ме­неджеры? Уже из сказанного видно, насколько различны их за­дачи и сферы деятельности. Поэтому при подборе менеджеров большинство фирм исходит из того, что наличие одного только технического образования не отвечает требованиям, предъявляе­мым менеджерам даже промышленных предприятий. Для этой работы нужны совсем иные данные. В результате, если для руко­водителей в качестве дополнительного образования полезным считается экономическое или юридическое, и, действительно, около 80 % из них его имеют, то для менеджеров, кроме базово­го технического образования, необходима достаточная дополни­тельная административная и организационная подготовка. Напри­мер, если у менеджера имеется только специальное техническое образование, то это часто приводит к слишком долгой раскачке в принятии решения. Это связано с тем, что при классическом обучении вырабатывается стратегия, исключающая переход к действиям, пока в наличии нет 95 % необходимой информации. Однако в бизнесе часто необходимо принимать решение в усло­виях недостаточности информации и делать это оперативно. Даже правильное решение оказывается ошибочным, если оно принято слишком поздно.

Для того чтобы принимать решения в постоянно меняющих­ся условиях, менеджеру необходимы определенные личностные качества:

1. Во-первых, ему надо сохранять постоянную внутреннюю готовность к любым изменениям ситуации и необходимости ре­шать сразу множество задач в затрудненных условиях. Для этого он должен без паники, с интересом и расположенностью встре­чать перемены, вызванные объективными причинами, и нова­ции, связанные с инициативой отдельных лиц, что обычно раз­дражает. «Только продумал последовательность необходимых ша­гов, а этот “псих” опять со своими идеями!»

2. Во-вторых, научиться по мере сил не «изобретать велоси­пед», а максимально использовать чужой опыт, трансформируя и приспосабливая его под свою задачу и конкретные условия. Понятно, что для этого требуются обширные знания и их непре­рывное пополнение.

3. Кроме разработки тактических схем и их корректирования и воплощения, успехи менеджера зависят от умения руководить подчиненными, т.е. от гибкости в общении с ними.

4. Вместе с тем искусство управления другими определяется способностью самоуправления. Поэтому первостепенное значение для менеджера имеет овладение сознательным контролем своего поведения.

Только эффективно управляя собой, менеджер может нала­дить доброжелательные личные отношения с подчиненными и нужным образом построить межличностные взаимоотношения людей при их совместной трудовой деятельности. Однако управ­лять собой трудно и обычно не хочется. Чаще всего усилия на­правляются на силовое подчинение окружающих своей воле, а гак как регулирование душевного состояния сотрудников — не профессиональная прерогатива менеджера, то и вызревают кон­фликтные ситуации, которые приходится разрешать уже психо­логу. Именно указанные, достаточно противоречивые, требова­ния профессии менеджера — любить новое, хорошо применять старое, быть гибким с другими и жестко контролировать себя — могут обнаружить внутреннее несоответствие личностных воз­можностей менеджера его профессиональной роли и выступить источником одной из форм конфликта.

Профессиональная деятельность предъявляет менеджеру тре­бование непрерывного творчества на своем поле — поле решения задач, поставленных перед ним руководителем. Разработка при­емов достижения поставленных руководством целей требует от менеджера способности выявлять проблемы и решать их в усло­виях неопределенности и недостатка информации. Здесь нелиш­не отметить, что в последние годы объем психологических дис­циплин в программах подготовки менеджеров достигает 40—60 %. Психологическая подготовка включает в себя не только способы общения, но и методы формирования корпоративного духа, чув­ства патриотизма к компании, в которой человек трудится, пре­данности ее целям. Такие изменения в обучении, несомненно, повышают уровень профессионализма менеджеров, но одновре­менно — и вероятность их вторжения в сферу профессиональных обязанностей психолога.

Психолог должен работать над созданием оптимального пси­хологического климата. Для этого он профессионально взаимо­действует не только с руководством, но и с конкретными испол­нителями. В случае хорошего владения им способами коррекции поведения личности он имеет конструктивные возможности че­рез них повлиять и на тактику, и на стратегию фирмы. Если, не имея необходимого представления ни о том, ни о другом, он вторгается на поле руководителя или менеджера, то не только порождает конфликты, которые призван минимизировать, но может нанести существенный вред фирме.

Упомянутое конфликты — ролевые, их разрешение прежде всего связано с осознанием специалистом границ своего профес­сионального поля. Такое осознание ведет за собой решение — либо впредь держаться внутри этих рамок, либо сменить профес­сию и на законном основании работать на другом поле. Для пол­ноценного осознания границ надо отчетливо представлять себе свои и чужие обязанности, поэтому мы и остановимся на них.