1. Механизмы конфликта

Не бывает обстоятельств столь неблагоприятных, чтобы умный человек не мог извлечь из них некоторую выгоду, но не бывает и столь счастливых, чтобы безрассудный не мог обратить их против себя.

Ф. Ларошфуко

По мнению А. Маслоу [98], конфликт возникает в случае, когда личность не может удовлетворить жизненно важные для нее потребности («мне это необходимо, но нет возможности») или в результате одновременного воздействия двух противоположных тенденций реагирования: избегания — стремления («и хочется, и колется»),

К. Левин [85] представляет конфликт как ситуацию, при ко­торой на человека совместно воздействуют противоположно на­правленные, приблизительно равные силы. Различают три воз­можных типа конфликта:

• выбор между двумя привлекательными вариантами (выбор того, что лучше),

• выбор между двумя малопривлекательными вариантами (выбор между двух зол),

• выбор при двойственном, амбивалентном отношении к каждому из вариантов.

Для разворачивания конфликта характерна определенная ак­тивность, направленная на поиск выхода из травмирующей си­туации или на разрешение возникшей проблемы. Н. Миллером [141] было установлено, что напряженность конфликта зависит от силы исходных влечений и от характера возникающих препят­ствий. Социальная, физическая или воображаемая помеха, меша­ющая достижению цели, ведет к росту напряженности и рассмат­ривается как фрустрация. Чем больше субъективная важность ре­шения, его личная значимость, тем сильнее будет фрустрация и порождаемый ею диссонанс.

Способность справляться с конфликтом, т.е. умение пере­смотреть оценку причины его возникновения или удачно изме­нить поведение, требует от руководителя и менеджера определен­ных свойств характера и навыков, которые разделяются на об­щие и специальные. Общие позволяют руководителю пусть не идеально, но быстро и без существенных потерь разрешать лю­бые конфликты, а специальные необходимы для оптимального улаживания конфликтов только определенного вида. Среди общих умений наиболее значимыми являются терпимость к другой точ­ке зрения, интеллектуальная гибкость. Умение видеть конфликт с разных сторон, способность к восприятию иных подходов и точек зрения — качества развивающиеся. Одним из продуктивных методов преодоления сопротивления новым подходам выступает метод мозговой атаки. В процессе мозговой атаки облегчается пе­реход от предъявляемых претензий к анализу интересов, стоящих за этими претензиями. Атака помогает увидеть, что для решения любой проблемы, в том числе и для выхода из конфликта, не­обходимо расширение сознания. Такое расширение сознания каждого участника может быть организовано за счет восприятия подходов других участников и синтеза всех подходов к проблеме [41]. Расширение проблемного поля позволяет, не выходя за его границы, многократно менять ракурс восприятия проблемы в этом новом пространстве. Таким образом возникают оптимальные условия для видения всего поля причин и создается платформа, на которой участники могут объединиться для совместной рабо­ты над общей проблемой. Рассмотрев ситуацию со всех сторон, можно увидеть, что неразумно считать каждого вовлеченного в конфликт врагом, потому что на самом деле все являются ско­рее его жертвами.

Конфликта не надо бояться. В обстановке конфликта человек часто испытывает страх, который тормозит принятие правиль­ного решения. Как этот страх умерить? Навык детального рас­смотрения разных подходов и использования накопленного ре­пертуара в дальнейшем как источника запасных стратегий уменьшает страх перед неблагоприятным, разрушительным раз­витием событий и способствует созданию оптимального фона для решения задачи. Само осознание обыденности ситуации спо­собствует спокойному поиску выхода из конфликта. Это предот­вращает запуск механизмов психологической защиты и позволя­ет решать проблему.

Конфликт — это не катастрофа. Катастрофа обладает чертами неожиданности и необратимости. А в конфликте обычно имеет место только первая половина — неожиданность. Конфликт как способ преодоления противоречий — явление неизбежное и нормальное. Поэтому не надо воспринимать его как однозначно деструктивное явление и реагировать негативно. Позитивные его особенности выявляются, когда в процессе развертывания конф­ликта создается и усиливается некоторая напряженность, подтал­кивающая к творческому решению назревшей проблемы. При этом вскрываются не только технические проблемы, но и орга­низационные. Играя роль лакмусовой бумаги, конфликт может концентрировать внимание менеджера на слабых местах органи­зации. Кроме того, конфликт способен приводить к объединению единомышленников внутри и между группами и нередко времен­но разряжает, отодвигает на второй план и маскирует иные, глу­бинные проблемы.

В конфликтной ситуации необходимо реагировать экстренно. Несмотря на заурядность и обыденность конфликта, разрешать его надо оперативно, чтобы предотвратить нежелательные по­следствия, одним из которых является эмоциональное заражение тех, кто непосредственно в конфликт не втянут (расширение зоны конфликта).

Вести себя в конфликте продуктивно — значит, снизить эмо­циональные реакции. Быстро и эффективно реагировать мешают эмоции. Излишняя эмоциональность в условиях опасности, при тревоге или в ситуации недостатка информации представляет ос­новное препятствие для поиска разумного выхода. В сильно воз­бужденном состоянии люди с трудом усваивают информацию. Поле их восприятия резко сужается, и тогда происходит активи­зация неконструктивных рефлекторных способов реагирования. Наиболее типичные из них: действовать силой — «задавить в за­родыше!» (такая реакция характерна для холериков); не обращать внимания, сделать вид, что ничего не происходит, и ждать, что все «само рассосется» (тактику «ухода из поля конфликта» часто предпочитают, правда, по разным причинам, флегматики и ме­ланхолики). Вынужденное согласие — третья базовая стратегия поведения, чаще используемая сангвиниками.

Чем грозят рефлекторные реакции? Первая из них (зада­вить!) — особенно опасна. Бурно переживая конфликт и стремясь прекратить связанные с ним негативные состояния, человек ста­новится агрессивным. Тогда усилия направляются не на попытки разрешить проблему, а на «подавление» противоречия. Однако, как известно, силой разрешить конфликт невозможно. Использо­вание второй реакции — уход от решения — чаще лишь ухудша­ет положение. Тем не менее для смягчения своих неприятных пе­реживаний человек стремится избегать конфликтных ситуаций, урезая восприятие значимой информации. При этом восприятие становится необъективным.

Механизм «выхода из поля» конфликта как уклонение от пе­реживания внутреннего противоречия вскрывает теория ког­нитивного диссонанса JI. Фестингера [141], который исходит из первичности стремления человека к гармонии, т.е. согла­сованности представлений о внешнем мире и о себе. Когда поступки человека или их результат противоречат его представ­лению о себе, личность ощущает внутреннюю напряженность — диссонанс. Ощущение диссонанса побуждает к выходу из поля конфликта.

Стратегия вынужденного согласия возникает в ситуации, ког­да существует угроза наказания или, напротив, есть реальная возможность получения значимого вознаграждения. Однако при­нудить можно только достаточно сильным воздействием. Когда наказание представляется человеку тяжелее, чем последствия со­противления, он внешне изменяет свое поведение, имея при этом возможность придерживаться той же системы взглядов, что и прежде. Когда вынужденное согласие достигается обещанием достаточно привлекательной награды за требуемое поведение, человек тоже может продемонстрировать внешнее подчинение. При этом внутренняя система взглядов может оставаться неиз­менной и, следовательно, будет противоречить внешним формам поведения.

При слабых воздействиях — недостаточной величине наказа­ния и поощрения — продуктивность навязываемого поведения часто дает обратный эффект. Результатом подобного принуждения может стать не отключение, а мобилизация, приведение в бое­вую готовность всех форм психологической защиты против нара­стающего диссонанса. При ощущении значительного внутренне­го напряжения человек может перестать осознавать суть реальной ситуации. Теперь он склонен воспринимать и интерпретировать только информацию, соответствующую уже закрепившимся у него убеждениям.

Самый большой диссонанс возникает, если из-за жажды по­лучения награды или из-за страха наказания человек совершает действия, противоречащие его убеждениям. Однако часто изме­нение поведения, пусть даже произошедшее под воздействием внешних обстоятельств, меняет и личные убеждения человека («раньше я считал, что это вредно, но теперь вижу...»).

Какой бы стратегии ни было отдано предпочтение, — зада­вить, выйти из зоны конфликта или уступить давлению, — сам факт принятия решения снимает напряжение диссонанса не пол­ностью. Как подчеркивает Адамс [141], для того чтобы ликвиди­ровать чувство дискомфорта, возникающее из-за отклонения за­манчивой альтернативы, дополнительно должно быть предпри­нято некое действие. Этот дискомфорт может быть достаточно длительным, т.к. процесс принятия решения, занимающий всего несколько минут, способен влиять на поведение человека в тече­ние нескольких месяцев. Что происходит в этот интервал време­ни? В этот период человеческое сознание изменяется. За это вре­мя ранее одинаково привлекательные альтернативы перестают быть равноценными. Выбранный вариант решения начинает ка­заться наиболее подходящим, а отклоненный представляется все менее правильным. В результате принятое решение как бы фик­сируется, его дальнейшее изменение становится маловероятным. При этом решение, принятое публично, оказывает большее вли­яние на изменение отношения к нему, чем решение, принятое наедине с собой.

Рассмотрев все возможные причины конфликта, успокоив себя и настроившись соответствующим образом, можно попы­таться найти выход из положения. Однако прежде чем переходить к реализации своих идей, нужно взвесить, не станет ли после этого хуже? Ведь выбор предполагает отказ от некоторых привле­кательных возможностей. Страдания по поводу упущенных дости­жений увеличиваются, если человек делает выбор не самостоя­тельно, если его подталкивают к определенному шагу. Если он вынужден сделать выбор, то, как установили психологи, даже уже приняв решение и совершив соответствующие действия, он продолжает взвешивать все «за» и «против» и часто начинает со­жалеть об упущенных возможностях. Так происходит в случаях, когда человек позволяет вовлечь себя в нежелательную деятель­ность, которая оказывается недостаточно компенсированной воз­награждением или требует слишком больших усилий.

Итак, три рассмотренные стратегии разрешения конфликта — задавить, выйти из зоны конфликта и уступить давлению — не конструктивны. Как же подойти к эффективному решению кон­фликта? Для начала надо попытаться предотвратить его. Это осу­ществимо, когда развитие конфликта удается остановить на ран­ней стадии, когда как такового конфликта еще нет, присутству­ет только определенный дискомфорт. Если предотвратить конфликт не удалось, то усилия следует направить на выбор спо­соба, позволяющего не только преодолеть появившиеся трудно­сти, но и сохранить отношения с сотрудниками. Для поиска та­кого способа проще всего обратиться к своему опыту. Иногда память подсказывает продуктивные подходы, но, к сожалению, вначале активизируются установки и стратегии, побуждающие поступить точно так же, как человек поступал в аналогичных ситуациях ранее. Для того чтобы найти новые подходы к норма­лизации конфликта, надо сменить точку зрения. Например, по­смотреть, как ситуация выглядит с позиции члена коллектива. Обычно конфликт предстает как столкновение по поводу удов­летворения интересов отдельных людей, как противоречие по поводу ценностей и притязаний, социального статуса, власти или средств. Поскольку конфликт — это не состояние, а процесс, то, как любой процесс, он характеризуется скоростью развития и переходными стадиями. Именно от стадии зависят и точность прогноза, и стратегия выхода. Выделяются следующие стадии раз­вития конфликта [46]:

1. Дискомфорт — интуитивное, часто подсознательное ощуще­ние того, что что-то идет не так, как обычно, или не так, как хочется. Эта стадия обычно предшествует открытому столкнове­нию и характеризуется нарастанием эмоционального напряже­ния, которое приводит участников к нарушению у них способ­ности мыслить логически. Здесь скрытое нарастание накала эмо­ций проявляется в виде усиления взаимного недоверия, неприязни или претензий. Если удается на этой стадии опреде­лить причину дискомфорта и устранить ее, можно считать, что дальнейшее развитие конфликта приостановлено.

Если дискомфорт сразу не устранен, напряжение нарастает. Когда оно превышает некоторый порог, отношения становятся источником постоянного беспокойства и приводят к искажению восприятия ситуации участниками конфликта и их окружением. На этом фоне у них возникают негативные установки и предвзя­тые мнения. В стадии дискомфорта конфликт находится в «эмб­риональном» состоянии. Если его удается остановить на этой ста­дии, то позже, когда объективность восприятия восстанавлива­ется, конфликтная прежде ситуация часто может быть понята как недоразумение.

2. Инцидент — следующая фаза конфликта. В стадии инциден­та конфликт появляется на свет. Теперь любой, даже незначи­тельный, факт или поступок может спровоцировать лавинообраз­ное развитие событий. В этом случае дискомфорт перерастает в новое состояние, уже не только направляемое объективными причинами, но и усиленное дополнительными провоцирующими факторами в виде раздражения и личных амбиций. Напряженная ситуация может усугубиться за счет некоего происшествия, выс- тупаютцего как повод для начала военных действий. Чаще всего повод бывает незначительным: неудачно сказанное слово или какой-то поступок. Одна из сторон начинает совершать действия, ущемляющие интересы другой стороны и провоцирующие ин­цидент. Важно подчеркнуть, что инцидент всегда сопровождает­ся тенденциозным, субъективным восприятием, неадекватным ситуации.

Как эта неадекватность влияет на дальнейшее развитие со­бытий? Это зависит от опыта отношений, с которым участники попадают в данную ситуацию. Если опыт прежнего общения участников конфликта был негативным, то новое столкновение активизирует старые, неразрешенные проблемы, усугубляя конф­ликт.

3. Кризис — кульминация конфликта. Именно в состоянии кризиса человек ищет ответы на главные вопросы: «Как жить?» (что именно делать?), «Для чего или для кого жить?» (в чем цель моих усилий?) и «Зачем жить дальше?» (каков смысл моей жиз­ни?). Отвечая на подобные вопросы, он меняет стратегическую линию поведения, осуществляет переоценку прошлого и намеча­ет новые пути. Положительные результаты кризиса обнаружива­ются в том, что на завершении этой фазы конфликта наступает осознание, т.е. для участников очевидным становится сущест­вование ярко выраженного противоречия. Кроме того, конфликт несет с собой заряд энергии, которую можно использовать и на­править.

Однако эти судьбоносные перемены обнаруживаются далеко не сразу. Сначала видны лишь негативные следствия паники. В ходе кризиса обычные формы поведения разрушаются за счет раскрепощения низших инстинктов. Поведение становится агрес­сивным, происходит «ломка дров» или «хлопанье дверью» — че­ловек разрушает свою устоявшуюся связь с партнером или груп­пой. У сторонних наблюдателей создается ощущение, что кризис возник внезапно. На самом деле он имеет период вызревания, однако, как правило, в это время не осознается. Тогда говорят об «остром» кризисе. Острота ситуации проявляется в жесткости противостояния сторон, их ориентации на «борьбу».

Учет следования фаз конфликта позволяет понять, как дей­ствовать «здесь и теперь» в данном конкретном конфликте.

Если он в самом начале, то не поздно попытаться вернуть участникам объективность восприятия ситуации. Можно успеть прекратить дальнейший рост напряженности и не доводить кон­фликт до кризиса, что всегда дешевле обходится.

Затем необходимо выработать стратегию разрешения ситуации. 11одобные стратегии ограничены прежде всего желанием избежать ухудшения ситуации. Поэтому ниже будут рассмотрены факторы риска при выборе способов преодоления конфликта. Вообще луч­ше говорить об урегулировании и преодолении, а не о разреше­нии конфликта, поскольку, как правило, конфликты лишь ло­кализуются и преобразуются в другие, более приемлемые формы, но не исчезают совсем, тогда как термин «разрешение» означает их полную ликвидацию.

2. Факторы риска

(Способы ухудшить ситуацию в процессе преодоления конфликта)

Специалисты вредны тем, что скорее других найдут недостатки всякой новой идеи и тем самым помешают применению ее. Они так умны, что в точности знают, почему нельзя сделать того-то и того-то; они прежде всего видят пределы и препятствия. По­этому я никогда не беру на работу чистокровного специалиста. Если бы я хотел убить конкурентов нечестными средствами, я бы предоставил им полчища специалистов. Получив массу хо­роших советов, конкуренты не могли бы приступить к работе.

Г. Форд

Реальное решение всегда приходится принимать в условиях неполной информации, речь может идти только о степени этой неполноты. Беда специалистов высокой квалификации в том, что им трудно переходить к действиям, не располагая всей инфор­мацией. Даже когда в их распоряжении 95 % всех фактов, они нередко тратят время на уточнение остальных. При этом они не учитывают, что к тому моменту, когда они добудут недостающие 5 %, могут устареть имеющиеся 95 %, из-за чего правильное ре­шение станет ошибочным, т.к. будет принято слишком поздно.

5 Конфликт и творчество

Поэтому так важно вовремя остановиться в рвении по добыва­нию новых фактов и сделать решительный шаг.

Принятие решения в условиях избыточности информации тоже не оптимально. Оно подобно поиску жемчужного зерна в горе мусора. Столкнувшись с потенциальным источником инфор­мации, человек обычно не знает точного характера знания, ко­торое он мог бы приобрести с его помощью. Когда дела идут ус­пешно, а эмоциональное состояние благополучно, человек мо­жет позволить себе воспринять избыточные сведения, особенно если они подтверждают его собственные установки. Напротив, если человек ожидает, что данная информация будет способство­вать увеличению внутреннего рассогласования, он будет ее оттор­гать. При максимальном уровне тревожности и близости к кри­зису он может вновь расширить диапазон приемлемости. Если ему удастся увеличить диссонанс настолько, что тот превысит порог сопротивления старой Модели Мира, это позволит ему изменить некоторые стереотипы и перейти к другому видению проблемы.

Новый ракурс. Очень часто для эффективного решения нужна такая информация, которая помогает по-новому увидеть ситуа­цию конфликта. Однако не каждая новая информация может по­мочь в этом. Учитывая это, надо использовать то, что способству­ет переключению внимания с одних признаков на другие или достижению удовлетворительного решения, либо изменяет кон­текст, в котором по-новому высвечиваются противоречивые ра­нее позиции.

Иллюстрируем первое положение притчей.

Для выбора достойного кандидата на важный государ­ственный пост король предложил придворным испытание. Он привел всех претендентов к двери в дальнем углу сада. Дверь была каменная, огромных размеров и, казалось, прочно вросла в землю. «Кто сможет открыть?» — спросил король. Один за другим все претенденты подходили, оглядывали дверь и говорили: «Нет». И только один решился, толкнул ее изо всех сил. Она легко открылась. «Ты получишь пост, — сказал король, — потому что ты не полагаешься на то, что видишь и слышишь, но приводишь в действие собственные силы и рискуешь попробовать!»

При принятии решения последний претендент учел тот факт, что все только осматривали дверь, но никто из них не сделал попытки ее открыть.

Конфиденциальность при работе с информацией. Понятно, что каждый из втянутых в конфликт людей имеет свои интересы. Поэтому при изыскании сведений, способных помочь выходу из кризиса, надо учитывать, что для кого-то обнародование инфор­мации может оказаться нежелательным, т.к. оскорбляет его, ста­вит под сомнение его ценности или нарушает договоренности. В связи с этим полезно научиться изымать полезные сведения из всестороннего анализа самой ситуации или из подтекста разго­вора. Например, фраза «Вы опять опоздали на совещание» имеет такой подтекст: дает понять, насколько это опоздание неприят­но, и одновременно оповещает об этом всех присутствующих, т.к. опоздавший и так знает, что он опоздал.

Есть ли предмет конфликта? Подумав о том, что нужно под­робнее выяснить обстановку, найти новый подход и при этом соблюсти осторожность, полезно еще раз спросить себя: «А надо ли что-либо предпринимать? Возможно, конфликт существует только в моем воображении?» Опыт показывает, что при тща­тельном разграничении интересов иногда обнаруживается, что фактически цели конфликтующих сторон настолько различны, что предмета для конфликта нет. Однако эмоционально вовлечен­ные участники этого не замечают, и им требуются специальные усилия, чтобы это стало очевидным.

Только убедившись в том, что столкновение интересов дей­ствительно имеет место, можно приступать к уточнению зоны их перекрытия. Полезно иметь в виду, что чем враждебнее ведет себя партнер, тем более отчетливо надо сознавать, что скорее всего он руководствуется только ближайшими целями, в которых на­лицо расхождение. Вместе с тем эти ближайшие цели в опреде­ленной степени подчинены отдаленным, которые могут оказать­ся совпадающими. Поэтому для начала полезно принять для себя допущение, что данный конфликт — недоразумение. Ведь каждый участник стремится хоть что-то выиграть, и это может их так воз­буждать, что интересы могут представляться им взаимоисклю­чающими. Однако часто это совсем не так. Покажем это на клас­сическом примере.

Две сестры спорили о том, как разделить апельсин. Каж­дая доказывала, что именно она должна получить его. В ре­зультате решили разделить его пополам, но обе сестры оста­лись недовольными. Потом выяснилось, что цели у них были разные: одна хотела съесть апельсин, а другая — использо­вать кожуру для приготовления торта. Они не учли, что их интересы не пересекались, и в результате проиграли обе.

Сопротивление новациям. После разграничения интересов на­ступает время уточнить причины, поддерживающие напряжен­ность. Не исключено, что человек расстраивается из-за событий, которые могут и не наступить. Настороженность к нововведени­ям часто возникает как реакция на вероятность — человек опа­сается ущемления своих интересов. Некоторые люди считают, что грядущие изменения обязательно нарушат их интересы или по­требуют от них больше усилий. Поэтому новации выступают са­мым ординарным поводом конфликта в производственных отно­шениях. Вместе с тем новации имеют место в процессе любой работы, поскольку даже в ситуации, когда нет существенных пе­ремен, возникают текущие уточнения. Здесь мы акцентируем внимание на том факте, что чаще всего люди реагируют не на объективно предъявляемые к ним требования, а на свои пред­ставления о будущем развитии этих требований. По этой причи­не предлагаемое изменение может казаться гораздо более опас­ным, чем оно есть на самом деле.

Сила противодействия нововведениям и организационным перестройкам определяется масштабом организации, продолжи­тельностью ее существования, величиной и неожиданностью предполагаемых изменений, глубиной сложившихся традиций. Считается, что при росте всех этих факторов растет и сопро­тивление. Формы сопротивления и противодействия могут варьи­роваться от прямого игнорирования указаний до самой изощ­ренной обструкции. Снижение сопротивления и поддержание за­интересованности сотрудников в нововведениях организуются благодаря созданию в фирме атмосферы терпимости к возмож­ным неудачам при проведении реорганизации и осуществления ее без риска ущемления интересов работников. С учетом сказан­ного понятно, почему большинство крупных фирм имеет в шта­те специального менеджера по риску — обычно повышенно гиб­кого специалиста, реализующего в жизнь рискованные решения. Условием такой реализации, правда, является согласие на риск со стороны сотрудников и наличие профессиональных исполни­телей этого решения.

Вместе с тем умение человека рисковать — в значительной степени личностное качество. Как повышенная, так и понижен­ная готовность того или иного сотрудника к риску может стать источником конфликта. При этом индивидуальная готовность идти на риск формируется обычно под воздействием ряда фак­торов, прежде всего личного опыта. Понесенные ранее потери диктуют выбор осторожной политики, а успех побуждает к рис­ку. Кроме влияния предшествующего опыта, уровень риска во многом зависит и от мотивации. Обычно чем выше мотивация человека к достижению цели, тем ниже готовность к риску.

Обращаясь к рассмотрению других причин нарушения взаим­ных интересов, отметим, что провоцирующим фактором может выступать конфликт профессиональных ролей или их неопреде­ленность.

Конфликт ролей имеет место, когда к специалисту предъяв­ляются противоречивые требования по поводу того, каким дол­жен быть результат его работы. Неопределенность ролей возника­ет, когда человек не уверен в том, что от него ожидают. В отли­чие от конфликта ролей, здесь требования могут не быть противоречивыми, но они уклончивы и неоднозначны. В этом случае специалист не имеет правильного представления об ожи­даниях руководства — что он должен делать, как он должен это делать и как его после этого будут оценивать.

Не усугубится ли конфликт после принятия решения? По­скольку отношение к уже сделанному шагу имеет колебательный характер, необходимо избегать любого давления и помнить, что конфликты нельзя победить — их можно уладить, и найденное решение — не победа. Решение, найденное в продуктивной дис­куссии, тем устойчивее, чем более независимы ее участники, чем больше стремятся они использовать рациональную аргумента­цию, не придавая ни одному аргументу абсолютного и оконча­тельного значения. Совместно принятое решение означает, что дело улажено, хотя стороны могут быть не слишком довольны результатом. Однако, приложив добровольные усилия, обе сторо­ны пришли к соглашению, что дело окончено. Если одной из сторон удается провести свое решение бескомпромиссно и тем самым достичь победы, то оказывается, что состояние это зыб­кое и может оставлять очень неприятный осадок. Только жертва, принесенная по доброй воле и с сознанием выполненного дол­га, переносится легче.

Допустим, решение найдено. Но риск потери неустойчивого равновесия остается, поскольку кто-то вынужден был пойти на уступки и принести некие жертвы на алтарь общего согласия. Те­перь, особенно при неправильном поведении противной сторо­ны, эти жертвы могут вдруг показаться напрасными или чрезмер­ными, а ситуация может вновь обостриться. Профессионализм руководителя или менеджера состоит в том, чтобы не допустить взаимного охлаждения, мешающего разделить общую радость по поводу найденного способа уладить данный конфликт.

Одной из причин повторного обострения ситуации может выступать чье-то переживание по поводу односторонности сделан­ных уступок. Отмечают, что когда некто делает одностороннюю уступку и не получает массированной поддержки, то у него дос­таточно часто возникает негативная реакция. Тогда не приходит­ся долго ждать агрессии со стороны того, кто пошел на «неоце­ненные» уступки. Здесь необходимо внимание к мелочам и даже пустякам. Ведь если для того, кто в этот момент ощущает себя победителем, это пустяк, то для другого, ощущающего себя про­игравшим, — это жертва. Из сказанного уже понятно, как легко можно все испортить на заключительном этапе. Дополнительным провоцирующим фактором могут послужить несвоевременный юмор и насмешки. Они способны убить в зародыше симпатию к противнику. На заключительном этапе разрешения конфликта, при подготовке соглашения возрастает опасность использования неправильного, неуместного стиля общения. Ощущая свою пози­цию как невыгодную, человек может изменить принятый способ общения и сделать попытку манипулировать противником. На­пример, он начинает нападать не на выдвигаемый тезис, а на личность того, кто его выдвигает. Обнаружив такую ситуацию, надо, точно сформулировав свою мысль, перестать отвечать на личностные выпады и не вдаваться в их обсуждение, поскольку они уводят от темы.

Особенно опасны на заключительном этапе подготовки реше­ния неудачные формулировки, т.к. они снижают вероятность дос­тижения взаимопонимания. Пристального внимания требуют при­вычные обороты речи. Недопустимо озвучивать свои негативные позиции. Если человек уже всем рассказал, что никогда не при­мет данного предложения, то он почувствует себя униженным, «потерявшим лицо», если теперь изменит свое решение. В этой ситуации типичны выражения: «зря старались», «какой теперь смысл...», «все равно ничего не выйдет». Они выступают в роли пророчеств, которые имеют свойство сбываться. Высказывания, начинающиеся с «но», совсем не годятся, так как стимулируют сопротивление. В каждой ситуации надо научиться видеть возмож­ности и акцентировать потенциал, скрытый в разногласиях, за­меняя «Это невозможно!» на «Вот это возможность!». Полезно внимательно вслушиваться в манеру противника говорить. Осо­бенно часто повторяемые обороты речи типа «честно говоря», «должен откровенно признаться», «должен сказать со всей ответ­ственностью» и т.п. свидетельствуют о том, что человек что-то недоговаривает или скрывает. На подсознательном уровне он за­щищается от саморазоблачения, стараясь реабилитировать себя в глазах слушателей.

Заключая этот раздел, подчеркнем, что для упреждения и удачного смягчения возникших конфликтов надо отчетливо пред­ставлять себе известные формы конфликтов и обстоятельства, их провоцирующие. Кроме того, надо владеть приемами анализа конфликтов и иметь необходимые практические навыки для их улаживания. К этим проблемам мы и обратимся. Поскольку способы улаживания зависят от вида конфликта, то полезно их различать.

Конфликты бывают реалистическими и нереалистическими.

Реалистические конфликты направлены на достижение опре­деленной цели, которая может быть заменена альтернативной, более адекватной. К реалистическим конфликтам относятся кон­фликты объективные, т.е. такие, в основе которых лежит дей­ствительное, реальное противоречие. Считается, что такие конф­ликты протекают мягче и легче поддаются урегулированию.

Нереалистические конфликты вызываются не конкурирующи­ми целями участников, а необходимостью разрядить напряжен­ность. При этом цель снятия напряжения обычно не осознается и поэтому труднее замещается другой целью, также способству­ющей снятию напряжения. К нереалистическим относят конф­ликты субъективные, т.е. такие, в основе которых лежит искажен­ное представление о происходящем.

Свое значение имеют возрастные, гендерные, личностные, ролевые и другие особенности потенциальных участников конф­ликта. Позже мы рассмотрим отдельные конфликты, связанные с субъективными трудностями взаимодействия с человеком с иным стилем мышления, иного поколения, пола, темперамента и на­циональной традиции.

При рассмотрении различных видов конфликтов в книге ис­пользован метод «снежного кома», который предполагает вклю­чение всего предыдущего в последующее. В нашем случае это означает понимание разнообразия поведения человека с внутри- личностным конфликтом в ситуации межличностного или меж- группового конфликта. Поэтому при каждом следующем шаге — при обсуждении более сложных форм конфликтов — исходные положения предыдущих разделов не повторяются.

* * *

Подводя итоги этой главы, подчеркнем, что самостоятельно, используя только интуитивно добытые сведения, и человек, и коллектив редко выходят с честью из конфликтной ситуации. В связи с этим особая ответственность ложится на людей, которые по роду своих занятий должны руководить деятельностью других, выбирая для них общественно значимые и перспективные цели, организовывая их труд и заботясь о создании в коллективе бла­гоприятного психологического климата.

При этом задача усложняется противоречивым состоянием человека в конфликте, особенно если это человек творческий и целеустремленный. С одной стороны, у человека, идущего к зна­чимой цели, устойчивость к внешним препятствиям бушующего мира повышается, приводя к потере чуткости к состоянию окру­жающих. С другой стороны, если в конфликтной ситуации ока­зывается человек, не имеющий перед собой долговременной и личностно значимой цели, то он легко подпадает под влияние тех, кто такие цели имеет, и в ситуации конфликта под их влия­нием может стать неадекватно пластичным и конформным.

Человек не только заключен в тиски бессознательных мо­тивов, но он является личностью в процессе создания са­мого себя, личностью, творящей смысл своей жизни и олицетворяющей степень субъективной свободы.

К. Роджерс