2. Менеджер и мастерство делового общения

Самое значительное, что может сделать менеджер, — это нанимать пРигоднь,х Для дела новых работников.

Л. Якокка

В отличие от руководителя менеджер занимается текущими проблемами. Он следит за тем, чтобы работа выполнялась ком­петентно, в срок и на высоком качественном уровне. При этом он должен дозировать детальность указаний и наказаний. Иссле­дованиями точно и надежно установлено: когда менеджер вос­принимает работНика как ленивого и нуждающегося в непрерыв­ном и детальном управлении, тот начинает соответствовать та­ким ожиданиям. Обиженный человек работает хуже, чем может. С другой стороны, когда работа требует от исполнителя разнооб­разных умений, то она представляется ему гораздо более значи­мой, чем это есть на самом деле, что увеличивает его мотивиро­ванность, желание работать лучше и больше.

Профессия менеджера требует индивидуального подхода и отчетливого понимания того, что власть, связанная с вознаграж­дением и наказанием, требует постоянного контроля за работой сотрудников. Гундштадт и Хьелле выявили предпочтение тех или иных средств воздействия [36]. Оказалось, что лица с внешним локусом контроля (по Роттеру) в гораздо большей степени, чем лица с внутренним локусом контроля, полагаются на принужде­ние и наказание. Это различие объясняется тем, что лица с вне­шним локусом контроля, объясняющие происходящие с ними события внешними причинами, с детства ощущают себя отчуж­денными и бессильными, поэтому все способы оказания влия­ния, за исключением наказания, представляются им чересчур слабыми.

Вместе с тем подчиненные должны понимать принципы оценки качества их работы. Эти принципы не обязательно из­лагать прямо. Иногда значительно эффективнее косвенные при­емы — пример или притча. Как иллюстрацию приведем притчу о купце и двух приказчиках.

Приказчик Петр сказал купцу:

• Хозяин, ты несправедлив. Я приказчик, и Иван при­казчик, а платишь ты Ивану вдвое больше. Почему так? Ведь я выполняю все твои поручения.

— Я объясню тебе, — ответил купец. — Но сейчас сбе­гай-ка быстро к дороге. По ней идет обоз, узнай, откуда он.

Петр сбегал к обозу и, вернувшись, сообщил:

• Он едет из деревни Федорино.

• Хорошо, — сказал купец, — а теперь узнай, куда он едет.

Петр выполнил и это задание:

• Он едет в село.

• Иван, — кликнул купец второго приказчика, — сбе­гай-ка к обозу и узнай, откуда он едет.

Иван побежал к дороге и, вернувшись, сказал купцу:

• Хозяин, обоз едет из деревни Федорино в село на яр­марку. Везет много картошки. Нам не надо сегодня отправ­лять картошку на ярмарку — цена на нее упадет. Надо сроч­но отправлять туда капусту.

• Теперь ты понял, почему я плачу Ивану вдвое больше? — спросил купец у Петра.

При организации контроля менеджеру нельзя упустить из виду, что обе стороны — и те, кто вынужден подчиняться при­казам, и те, кто их отдает, — постепенно становятся все более нерасположенными друг к другу. Поэтому для минимизации та-

3 Конфликт и творчество кого противодействия он должен учитывать множество личных особенностей работника и в зависимости от них формулировать разные стратегии воздействия: власть, принуждение, поощре­ние, совет или информирование.

Власть официального статуса'. «Как ваш начальник, я бы предпочитал, чтобы вы использовали этот метод».

Принуждение. «Рекомендую вам использовать этот метод вме­сто старого. Иначе не получите ожидаемой премии».

Поощрение: «Если вы будете использовать этот метод вместо старого, то получите вознаграждение».

Совет: «Многие сотрудники успешно используют этот метод, и у них в этом большой опыт. Почему бы вам тоже его не при­менить?»

Информирование: «Есть научные подтверждения, что у этого метода имеются существенные преимущества».

Одно из основных требований к менеджеру — умение об­щаться. Что это значит? Общение — это процесс установления и развития контактов между людьми, включающий в себя обмен информацией, выработку единой стратегии взаимодействия, вос­приятие и понимание другого человека. Вместе с тем в обыден­ных деловых контактах акцент делается обычно только на пря­мом информативном обмене. При этом не принимается во внима­ние, что даже в рабочем общении люди не только обмениваются информацией, но могут ее видоизменять, преобразовывать и со­здавать новую. При таком понимании общение — это взаимодей­ствие, в результате которого происходит выработка общего смыс­ла, единой точки зрения и согласия по поводу различных аспек­тов возникшей ситуации [77]. Из приведенного определения очевидно, что общение имеет три грани: восприятие, понимание и собственно коммуникация или взаимодействие.

Восприятие осуществляет первичный анализ и производит глобальную оценку партнера по общению (приятно — неприят­но, опасно — безопасно). На уровне этого первичного анализа принимается решение о том, надо ли продолжать общение или стоит прервать его.

Понимание представляет собой результат дальнейшего анали­за ситуации. В его ходе уточняются ощущения степени волевого давления со стороны партнера по общению и принимается ре­шение: стоит ли оно ожидаемого эффекта — получения инфор­мации (допустимо или недопустимо, уместно или неуместно мне это выслушивать?).

Коммуникативная, заключительная сторона общения проявля­ется в целостном осознании смысла полученного сообщения (что именно мне сообщили?).

Поскольку партнер по общению сначала устанавливает, при­ятно или неприятно ему это общение, и в зависимости от этого строит свою дальнейшую стратегию, то деловое общение менед­жера с подчиненным начинается с его умения доброжелательно выслушать собеседника и не оттолкнуть его первыми словами. За­тем оно должно сопровождаться умением правильно — не обид­но, не грубо и без излишнего продавливания — сформулировать распоряжение о задаче, которую надлежит выполнить, и закан­чивается изложением способов контроля исполнения этого рас­поряжения. Это уточняет сам смысл указаний и исключает оби­ды «от недоверия».

Можно заметить, что текущее общение менеджера с подчи­ненными всегда включает постоянную и переменную составляю­щие. Если переменная связана с необходимостью передачи новой информации, новых приказаний и инструкций, то постоянная — с мониторингом, т.е. отслеживанием текущей ситуации в рабо­чей группе. Для сохранения понимания реального положения и достижения хороших производственных результатов менеджеру необходимо «держать руку на пульсе», контролируя ситуацию с помощью время от времени задаваемых простых вопросов: «Как продвигается работа?», «Что вас удовлетворяет (не удовлетворя­ет) в наибольшей степени?», «Не нужна ли моя помощь для до­стижения успеха?» Только такое постоянное общение создает ус­ловия для открытого обсуждения, когда сотрудники могут под­нимать наболевшие вопросы и высказывать то, что их беспокоит.

В процессе текущего контроля следует избегать в общении по­ведения, травмирующего собеседника. Мы отметим только три — наиболее опасные — формы подобного поведения.

1. Давление — проявляется в виде предупреждений, директив, чтения нотаций, угроз и навязывания обязательств. Такое обще­ние обычно интерпретируется сотрудником как неуважение, не­внимание к его проблемам.

2. Насмешки — проявляются в виде ярлыков и речевых стерео­типов («Вы как всегда...», «ну, конечно, Вы опять...», «и на этот раз не обошлось без...»). Такое поведение воспринимается как оскорбление, обвинение в несостоятельности и побуждает к аг­рессии. В ответ на предполагаемые и переживаемые оскорбления припоминаются все прошлые обиды, и начинает раскручиваться спираль взаимных претензий.

3. Ускользание — проявляется в демонстративном уходе в сто­рону от тем, волнующих собеседника. Такая стратегия трактуется как попытка отмахнуться от главных вопросов или уйти от от­ветственности за принятие некоего решения.

При сообщении новой информации необходимо делать ак­цент на точности, ясности и краткости формулировок, посколь­ку это значительно повышает вероятность того, что вас поймут правильно. Избегая пространности в формулировках своего ука­зания или приказа, менеджер снижает вероятность его искаже­ния. Поэтому так вредно при инструктировании говорить излиш­не длинно. Нет ничего хуже затянувшегося инструктажа, когда участники уходят после совещания, не поняв, кто за что отвеча­ет и что к какому сроку нужно сделать. В этом случае время по­трачено впустую, а авторитет менеджера подорван [83]. Требова­ние краткости связано и с тем, что весомость сказанного — в немногословии. Умение говорить ясно и кратко требует некото­рых усилий, но они всегда оправданы.

Так, в бытность первым консулом Бонапарт лично рабо­тал над формулировкой Гражданского кодекса. Он хотел из­ложить его так ясно, чтобы все законы были понятны даже самому безграмотному крестьянину. Вместе с Бонапартом над Гражданским кодексом работали, помогая ему построить стройные логичные формулировки, крупнейшие умы фран­цузского юридического мира. Совместно они использовали все преимущества французского языка, который, по общему мнению, и сам по себе отличается исключительной яснос­тью и определенностью. Поэтому кодекс Наполеона и ока­зался великолепнейшим образцом инструкций.

Допустим, что распоряжение было изложено ясно и кратко. Достаточно ли этого? Нет. Теперь надо учесть, что и как может быть понято. Адекватное понимание подчиненными инструкций является весьма существенным фактором успешности менеджера. Для иллюстрации приведу выразительный эпизод из своей прак­тики, показывающий важность своевременного, корректного и однозначного сообщения подчиненному причины вызова к на­чальству.

В Уфе возникла необходимость назначить нового руково­дителя высокого ранга. На это место прочили главного ин­женера одной из буровых. Однако не все одобрили это назна­чение, и согласование продолжалось. Тем не менее претен­дента срочно вызвали в Уфу, предполагая, что к его появлению все бумаги будут подписаны. За час до получения вызова у него на буровой произошло ЧП — один из рабочих упал с большой высоты. Очень взволнованный, претендент тем не менее выехал, полагая, что причина срочного вызова в том, что о случившемся кто-то уже успел сообщить в центр. Когда он прибыл в приемную к руководству, то вмес­то обычного внимательного отношения и быстрого решения всех проблем на него никто не обратил внимания, и его не принимали более 50 минут. Обдумав ситуацию, он пришел к заключению, что ЧП на буровой закончилось смертельным исходом, и представил себе все последствия. Поделившись такими предположениями с секретаршей, он вышел в кори­дор, где и скончался от инфаркта в свои 39 лет. Совершенно понятно, что если бы ему своевременно и четко сообщили причину вызова и дали возможность сразу узнать, что рабо­чий отделался ушибами и переломом ноги, то трагического финала можно было избежать. Действительно, все мы знаем, как часто начальственное лицо не дает себе труда сообщить, зачем вызывает подчиненного, и как стремительно большин­ство людей придумывают себе самые неблагоприятные при­чины вызова.

Кроме точности и своевременности информирования, менед­жеру надо иметь в виду, что себя и другого каждый человек вос­принимает по-разному. Такое различие приводит к тому, что представления о причинах и следствиях поступков становятся тенденциозными. Это проявляется в том, что свои неудачи обыч­но объясняются свойствами других людей или внешними обсто­ятельствами, а свои успехи — собственным сильным характером и неумением других успешно использовать внешние обстоятель­ства. Таким образом, результат общения определяется детальным учетом того, с кем придется говорить: как он относится к вам и как вы относитесь к нему.

Объективность отношения может существенно искажаться воздействием гало-эффекта. Этот эффект нарушает объективность межличностного восприятия в случаях, когда одна положитель­ная черта человека бросается в глаза окружающим и оттесняет на задний план все его другие качества. Приведем в пример только одну черту — внешнюю привлекательность. Красивым людям ча­сто автоматически приписываются и другие положительные ка­чества — талант, доброта, честность. Такая тенденциозность свя­зана с подсознательным убеждением, что «красивая форма пред­полагает прекрасное содержание». Даже агрессивному поступку придают меньшее значение, если он совершается красивым че­ловеком. Кроме того, многие считают красивых более умными. Известны случаи, когда подсудимым с привлекательной внеш­ностью выносили менее суровые приговоры. Поэтому независи­мо от остальных достоинств у красивых людей больше шансов получить хорошую работу, и она будет более высокооплачивае­мой (отсюда особое значение заботы о внешности при первом знакомстве!).

Воздействие гало-эффекта смягчается наличием сходства между взаимодействующими людьми. Как правило, человеку нра­вятся люди, похожие на него. Причем не имеет значения, о ка­ком именно сходстве идет речь — о сходстве мнений, личност­ных качеств, происхождения или стиля жизни. Даже умение при­нять в беседе такую же позу или умение «зеркально» отражать стиль речи способствует сближению. Существенное влияние на восприятие другого оказывает не только сходство политических и религиозных взглядов, но даже одежда и предпочитаемый сорт сигарет. Акцентирование сходства— один из распространенных спо­собов косвенной лести. Для менеджера лесть особенно опасна, по­скольку льстец всегда может манипулировать тем, кто непроиз­вольно испытывает к нему симпатию. Дело в том, что похвалам и лести практически невозможно проТйвостоять. Тем более что в отличие от критических замечаний по*вала не обязательно долж­на быть конкретной.

Итак, взаимодействие всегда опосРедовано психологической ситуацией общения.

Общение с новатором одна и3 труднейших граней работы менеджера. Постоянное Желание илУц1иить ситУацию может выс­тупать раздражающей черТо^ П0Ведеййя> а подчас оно бывает и весьма утомительным. КрОМе того дздо учитывать, что новатор достаточно часто настроен агрессией0’ так как неизбежно при­обретает врагов среди тех5 кт0 полуйает выгоду от сохранения status quo — старого порядКа или ррйства. Вместе с тем менед­жер должен понимать, цТо новаторСтВО гибнет там, где присут­ствует вера в единственно правильй°е Решение> поскольку при таком подходе упускаются другие возможно, лучшие варианты решений. Поэтому менед^р всегда должен быть готов не только выслушать, но и поддердСать человека’ высказывающего другой подход к решению пробдеМы

Теперь посмотрим, Как ВосприйяЛ инструкции менеджера подчиненный. Для него Инфопмати0в°сть Указаний зависит от того, насколько понятно 0ни ссь0рмУлиРованы’ могут ли они быть поняты в полном объеме и допУскают ли они °ДнозначнУю интерпретацию. Точность понимания определяется тем, насколь­ко воспринятая информацИя СовпаДаеТ с тем’ чт0 имел в ВИДУ менеджер (сообщил как раз TQ что х0тел). Часть сообщения как- то интерпретируется, приЧем Р5ъем этой части определен долей полезной для слушающего информаций- котоРая не всегда совпа­дает с замыслом менеджера (словаЧи или манеР°й поведения сказал что-то сверх того, Что Предп0лаГал)- Объем понятого свя­зан и с долей исходной Информаций’ котоРая имеет тенденцию быть потерянной для слуц,ателя донес всего необходимого). Извлечение только основной части цнФ°Рмации из указаний или восприятие побочной вмесТо основн0** свидетельствует о неуме­нии общаться. При инструкти aHJln следует иметь в виду: ру­ководитель может Рассчитывать на т°> что менеДжеР поймет не более 60 % излагаемой ему информайиИ' ® свою очередь, подчи­ненный менеджера тоже Поймет не бодее 60 % и т.д. до последне­го звена в этой цепочке. Тогда если руководство состоит из пяти звеньев, то внизу поймут около 13 % смысла первоначального распоряжения.

Отмеченные ошибки в значительной степени являются следствием пренебрежения обратной связью, т.е. тем, что в ходе общения обе стороны играют активную роль и должны уметь не только четко излагать, но и сосредоточенно слушать («я весь внимание»). Вместе с тем большинство людей не умеют слу­шать — этому их никто не учил. Достаточно часто человек слу­шает другого с негативной установкой — для того чтобы пре­рвать или опровергнуть («мне недосуг вас дослушивать, и вооб­ще это не о том!»). Продуктивное слушание предполагает иную установку — поиск ответа на вопрос: «Какие новые возможнос­ти заключены в том, что он говорит?» Поэтому когда менеджер рассказывает подчиненному, как нужно изменить работу, — это только начало общения. Чтобы организовать полноценный обмен информацией, после изложения задачи он должен еще услышать от подчиненного, как тот понимает задачу и как он представ­ляет себе ожидания менеджера в отношении результатов его де­ятельности.

Для достижения согласия имеет значение не только пони­мание, но и интерпретация полученной информации. Ведь даже если человек все понял, важно, чтобы он еще и принял, сог­ласился с этим. Менеджеру необходимо постоянно спрашивать себя — сможет ли подчиненный в данное время вынести такое объяснение? Поможет ли оно ему мыслить более конструктивно? Информация, противоречащая опыту человека, ранее усвоенным понятиям или социальным установкам, мешает ему понять даже точно сформулированное задание. В таком случае информация либо полностью отторгается, либо искажается в соответствии с личным опытом или ценностными ориентациями.

Эффективная обратная связь позволяет снизить психологичес­кий барьер взаимонепонимания, возникающий вследствие того, что менеджер и подчиненный видят проблему с разных точек зрения и в разных масштабах. Подчиненный прекрасно ориенти­руется в деталях, менеджер же рассматривает ситуацию в целом и на фоне других проблем, поэтому может не замечать частное- тей. Чтобы добиться открытости и доверия, менеджеру следует организовать двустороннее общение и играть в нем направ­ляющую роль. С этой целью ему необходимо проявить внимание и уважение к «мелочам и деталям» и, кроме того, постараться научить подчиненных вникать в проблемы не только своего участка работы, но иногда и всей организации. Для этого менед­жер должен уметь подготовить и выдать как бы избыточную ин­формацию.

Появление препятствий во взаимопонимании может иметь и другие причины, которые чаще всего связаны с общим положе­нием дел в организации. Среди них выделим три главных:

1. Возникновение и укоренение в фирме статусных предрас­судков и акцентирование различий уровней иерархии, нарушаю­щих нормальные потоки распространения информации («Вам и не положено это знать»),

2. Наличие неудовлетворительного фона отношений с отдель­ными сотрудниками фирмы. Тогда сообщение менеджера может восприниматься неадекватно или даже умышленно искажаться из-за чувства антагонизма («Ну что дельного он может сказать?»).

3. Недостатки образования и профессионализма подчинен­ных, приводящие к неумению четко выражать свои мысли, что затрудняет обратную связь при изложении целей предполагаемых действий («Мямлит нечто невнятное»»).

Перечисленные обстоятельства порождают предубеждение в отношении сообщения.

Любые причины возникновения неадекватных установок по отношению к подчиненным при передаче распоряжений и инст­рукций приводят и к неправильному выбору канала общения. Здесь имеется в виду, что общение может осуществляться непосред­ственно — «лицом к лицу», а может — по телефону, письмен­но, через Интернет.

Рассмотрим особенности этих каналов:

• Считается, что инструктировать лучше в устной форме, при непосредственном общении, когда непонимание можно поправить сразу. В этом плане коммуникация «лицом к лицу» более эф­фективна, т.к. позволяет расширить объем получаемой инфор­мации за счет невербальных составляющих: мимики, жестов, движений и т.п.

• Проблемы передачи указаний по телефону связаны с тем, что звонящий не знает, в каком состоянии он застает абонента, и поэтому не может корректировать эффект восприятия сообще­ния. Вместе с тем в телефонных разговорах дополнительную ин­формацию, не содержащуюся в самом тексте, могут дать инто­нации говорящего, паузы и повторы. При решении вопроса — по телефону или письменно довести что-либо до сведения подчи­ненного — имеет значение эмоциональная окраска сообщения. Когда есть желание или необходимость похвалить человека — лучше сделать это в письменном виде, а когда надо выразить неодобрение — лучше сделать это по телефону.

• Письменный текст рекомендуется применять только в осо­бых случаях, поскольку без актуальной обратной связи любую записку можно истолковать так, что первоначальный ее смысл будет искажен. Письменное сообщение выигрывает при изложе­нии фактов и статистических данных, но проигрывает при необ­ходимости оценить его эмоциональное воздействие и понять под­текст. Вместе с тем письменное изложение мыслей побуждает ав­тора четче осознать ситуацию и вникнуть в конкретные детали. Человеку, излагающему информацию письменно, гораздо труд­нее ввести в заблуждение себя или кого-либо другого.

• Распространение персональных компьютеров покончило с громадными издержками, порожденными всяческими совещани­ями по координации работы подразделений, выработке единой политики и прочим внутренним проблемам. Электронная почта фирмы все больше заменяет служебные и докладные записки, отчеты о командировках и телефонные переговоры. Поэтому те­перь совещания с реальным присутствием участников стали про­водиться все реже и только в исключительных случаях.

При организации общения и распределении рабочих заданий полезно также учитывать типовые психологические особенности, определяющие поведение человека. Так, экстраверты, в отличие от интровертов, предпочитают работу, характеризующуюся но­визной, разнообразием, непредсказуемостью. Если работа слиш­ком спокойная, экстраверты ищут дополнительные раздражите­ли, не исключающие даже элементы риска. Когда новизны и раз­нообразия им остро не хватает, они могут начать удовлетворять свою потребность во внешней стимуляции с помощью межлич­ностных и межгрупповых конфликтов. Склонность к риску — очень тревожный показатель рабочих отношений, и поэтому важ­но, что ее можно тестировать. Это достижимо, например, с по­мощью методики Г. Хана, в которой испытуемым с завязанны­ми глазами предлагают идти в направлении рва, на дне которого разбросаны осколки бутылочного стекла. Склонность к риску оп­ределяется тем, насколько уверенно испытуемый идет ко рву, сколько шагов он делает, с какой скоростью он движется и ка­кое поведение при этом демонстрирует. Исследования показыва­ют, что люди с различной склонностью к риску по-разному ве­дут себя не только в диагностической ситуации, но и в работе. Одни не делают даже первых шагов, а другие безмятежно риску­ют всем, что находится в их распоряжении.

Поскольку простая и однообразная работа утомляет экстра­верта (чтобы постоянно не отвлекаться, он должен непрерывно себя контролировать), то за это дополнительное усилие он будет добиваться компенсации. Кроме того, если экстраверт не видит возможности роста и усложнения деятельности, он считает спра­ведливым добиваться более высокой оплаты за то, что он делает. Это воспринимается им как компенсация за отсутствие перспек­тив развития. Совсем иная реакция на ту же ситуацию у интро­вертов, поскольку они предпочитают предсказуемость, порядок и стабильность на работе. Учет даже этих индивидуальных особен­ностей позволяет менеджеру избежать ряда проблем.

При общении с людьми разных характеров и темпераментов особое значение приобретает стиль общения менеджера. Он дол­жен отличаться ясностью, последовательностью и уважительнос­тью к подчиненным. Здесь опасна как излишняя мягкость («если вы не против...», «если вам это подходит...»), так и излишняя твердость («...и никаких гвоздей!»). Для того чтобы избежать не­обходимости прибегать к излишней жесткости в общении, надо научиться быстро и решительно справляться с проявлениями от­крытой вражды между подчиненными. Любое промедление при­ведет к обострению отношений и расшатает как доверие людей друг к другу, так и собственные позиции менеджера.

Стандартная ситуация, в которой именно стиль взаимодей­ствия играет решающую роль, — это первая беседа при приеме на работу. Недостаточная информированность менеджера при первом контакте приводит к неправильному восприятию соис­кателя, т.к. он вынужден «домысливать и достраивать», т.е. при­писывать незнакомцу качества, позволяющие включить его в привычную для менеджера систему представлений. При этом вос­приятие и оценка другого человека деформируются за счет про­екции на него собственных особенностей («он не сильно отлича­ется от меня, и поэтому...»). Для избежания этой ловушки менед­жеру надо контролировать себя, чтобы внешний вид соискателя, общность социального положения и манер не повлияли на вос­приятие и не способствовали незаслуженно высокой оценке.

Неудачный стиль общения менеджера может проявиться и в манипулировании подчиненным или группой, в склонности не столько разрешать ситуацию, сколько принуждать группу к вы­годному соглашению специальными приемами. Одним из распро­страненных способов давления является привлечение к принятию решений или выдвижению предложений лиц авторитетных, но практически посторонних и не имеющих в данном вопросе пра­ва голоса. Тем самым внимание группы отвлекается от важного обстоятельства — решение должно быть принято только теми, кто имеет на это полномочия и будет нести ответственность за его осуществление. Однако тенденция к манипулированию может быть протестирована и на основании полученных результатов — нормализована. С целью коррекции избыточного стремления к манипулированию разработан недирективный личностный тре­нинг. Достигаемый в этом тренинге эффект — отказ от манипу­ляции другими людьми «как пешками». В процессе тренинга фор­мируется понимание, что всякое нагнетание эмоциональных оце­нок облегчает манипулирование за счет нарушения внимания и отключения нормальной логики. Поэтому чтобы сохранить обыч­ную логику сотрудника или группы, надо всеми силами гасить эмоциональный накал участников. Даже у лиц с хорошо разви­тыми логическим мышлением и способностями к умозаключени­ям яркая эмоциональная окраска переживаемого события суще­ственно нарушает логику.

Обращаясь к основной линии этой книги, еще раз сформу­лируем наиболее важные качества необходимые менеджеру.

1. Способность не утомляться от череды новаций и необходи­мости менять тактику.

2. Умение быстро и без внутреннего протеста воспринимать новые формы, что всегда трудно для интроверта.

3. Умение свободно и адекватно использовать известные прие­мы работы (что легче для лиц с большим профессиональным опытом и труднее молодым).

4. Умение на работе доброжелательно общаться со многими людьми (у сангвиников это получается без проблем, чего нельзя сказать о холериках и флегматиках).

Несоответствие этим требованиям и создает почву для воз­никновения конфликтов в коллективе.

3. Психолог и его роль

в формировании климата в коллективе

В течение четырех лет в университете я изучал психологию и психопатологию, и эти предметы оказались едва ли не самыми ценными из всех университетских дисциплин.

Л. Якокка

Последние десятилетия подтвердили целесообразность вклю­чения психологов в штат промышленных и государственных орга­низаций. В наши дни работа психолога в фирме — часть хороше­го менеджмента. Во всех последующих разделах книги мы будем рассматривать, что может предложить психолог для понимания и преодоления конфликтов разной природы. В этом разделе оста­новимся только на тех гранях его деятельности, которые могут привести к ролевому конфликту в связи с тем, что он должен по-разному работать с руководителями, менеджерами и сотруд­никами, помогая им преодолевать возникающие проблемы и обу­чая их справляться с тревогами, выступающими индикаторами конфликтов, назревающих между сотрудниками и представителя­ми разных уровней руководства.

Вместе с тем психолог может успешно работать в фирме толь­ко в том случае, когда он является союзником руководителей и членом их команды. Ведь ему необходимо иметь возможность сво­евременно корректировать готовящиеся к внедрению на фирме проекты преобразований, следить за тем, чтобы в них не было заложено нереалистических ожиданий и ошибочных представле­ний, провоцирующих сотрудников на деструктивные действия или депрессивные реакции. Поэтому в его задачи входит консуль­тирование руководства при освоении им более гибких форм воз­действия для того, чтобы сделать подчиненных чувствительнее к неявному управлению. Такое воздействие снимает излишнее на­пряжение, возникающее от ощущения явного, мешающего рабо­те, давления, однако одновременно требует от руководства не только повышения гибкости, но и изменения привычных стерео­типных сценариев поведения, расширения диапазона готовых идей и доступных приемов, т.е. обновления всего арсенала актив­но используемых средств взаимодействия.

Одной из задач психолога выступает необходимость присталь­но следить за текучестью кадров. Он должен хорошо различать физическую и умственную текучесть. Последняя обнаруживается у тех служащих, которые внешне не покидают организацию, но фактически уходят из нее. Такая текучесть особенно опасна для организации, поскольку она не отражается в документации, но наносит значительный вред производительности труда. В этом слу­чае служащие демонстрируют пассивное сопротивление: они присутствуют физически, но умственно отсутствуют. У них фор­мируются установки, сопутствующие такой позиции, — они де­лают лишь самое необходимое или, хуже того, работают недо­статочно качественно. Своевременность обнаружения психологом этого недуга особенно важна, поскольку в дальнейшем включить этих служащих в работу настолько трудно, что иногда проще на­нять других.

Кроме расширения репертуара тактических приемов воз­действия и изучения текучести кадров, психолог помогает руко­водству вовремя изменить стиль управления коллективом. В пси­хологии известно, что в периоды кризисов и нестабильности че­ловек меняет стратегии поведения. Многие подчиненные могут вновь переживать старые обиды и проецировать на отношения с начальством свои давно забытые проблемы, возникшие еще в связи с трудностями отношений с родителями. Тогда их реакции могут показаться неуместными и неадекватными, поскольку они мало связаны с ситуацией в настоящем. Недостаток понимания данного процесса нередко приводит к ненужным осложнениям, которые могут быть исключены временным переходом к автокра­тическому стилю руководства. Если момент коррекции стиля управления упущен, то кризис в малой группе может спровоци­ровать кризис в организации, который проявится в изменении об­щей атмосферы и будет ощущаться еще до того, как ситуация прояснится. Разница между организацией, находящейся в состо­янии кризиса, и организацией, где есть много нерешенных про­блем (даже аналогичного масштаба), но кризиса нет, — в спо­собности участников соображать и действовать. При кризисе до­верие к фирме быстро исчерпывается, а у многих сотрудников усиливается тенденция действовать исключительно в своих лич­ных интересах.

В качестве вспомогательного приема, нацеленного на преодо­ление кризиса за счет снижения ряда подсознательных барьеров и изменения установок, определяющих привычные формы взаи­модействия с людьми, используется групповой психологический тренинг. Его задача — коррекция стереотипов и расширение представлений о своих возможностях у каждого участника. Но­вые, эмоционально пережитые сведения о себе и других по­буждают к переосмыслению представлений о себе и своих воз­можностях (Я-концепции). Работа в группе помогает понять, по­чувствовать, что проблемы есть у всех, и порой еще более острые и сложные. Тогда человек может ощутить, что его трудности пре­одолимы, они ему по плечу, он сможет найти выход из трудного положения и принять оптимальное решение. Под влиянием тре­нинга человек раскрепощается и у него растет уверенность в себе, спонтанность поведения, самостоятельность, повышается самооценка. В результате он способен проявлять большую незави­симость в суждениях, и вместе с тем он может оценить и сме­лость в суждениях других, т.е. начинает уважать мнение окружа­ющих и становится к нему более терпимым.

В отличие от обстановки кризиса, в периоды процветания для поддержания стабильной работы организации более уместен де­мократический стиль руководства. Он обеспечивает благоприят­ный моральный климат и достаточное удовлетворение содержа­нием труда. Однако на этом фоне проступают новые проблемы, требующие внимания психолога. Именно в эти периоды старая оплата, устоявшиеся отношения с коллегами и начальством по­степенно перестают удовлетворять сотрудников. Они начинают искать возможности обогащения своей работы. Это и вариатив­ность способов исполнения заданий, и свободный порядок их выполнения, и возможность перераспределения функций между членами коллектива. Сюда относятся и получение заданий разно­го уровня сложности и профессиональный рост.

Поэтому в эти периоды существенно отслеживать и обеспе­чивать оптимальные темпы выдвижения сотрудника. Слишком быстрое и раннее продвижение на руководящую должность, осо­бенно при низком культурном и образовательном уровне, часто приводит к «звездной болезни» и сопровождается либо боязнью делегировать ответственность подчиненным и стремлением все делать самому, либо предъявлением к подчиненным непосильных требований. Как, кого и куда выдвигать? Практика показывает, что в одном лице редко уживаются качества и «генератора идей», и администратора. В связи с этим при разработке организацион­ных схем развития карьеры для членов подразделения иногда воз­никает потребность в создании дополнительных должностей и званий, введения оригинальных шкал балльных оценок. Это так называемая «двойная лестница». С ее помощью работник, не склонный к административной работе, может получить повыше­ние в должности, если он вносит значительный вклад в иннова­ционные успехи фирмы.

Психолог должен своевременно довести до сведения руково­дителя, что тому нет оснований тревожиться и негодовать, если он узнает, какие о нем говорят небылицы. Ореол руководителя, легенды и мифы, распространяемые о нем, есть символ власти, признак силы и обязательная ноша их обладателя. Эти мифы скрепляют организацию и утоляют потребности подчиненных. Подчиненным приятнее сознавать, что их руководитель — чело­век особенный, не такой, как они, обладающий исключитель­ными качествами. В соответствии с психическими архетипами каждому легче довериться и подчиниться сильному и неординар­ному человеку («Сам шеф сказал!»).

Одна из весьма деликатных граней работы психолога — его участие в сокращении штата. Ему приходится объяснять руковод­ству, что сокращение приводит к резкому снижению лояльности к компании у сотрудников — падает мотивация и ухудшается общий моральный климат. Это тем более важно, что, узнав о сокращении, как правило, первыми с фирмы уходят лучшие спе­циалисты, которые всегда найдут себе достойное место. Кроме того, сокращение дает фирме лишь временное облегчение, по­скольку спустя некоторое время она может начать чувствовать потерю наиболее квалифицированных кадров. Когда же другого выхода нет, психолог должен принять участие в увольнении, по­могая руководителю, поскольку обычно ему трудно уволить че­ловека, с которым он проработал долгое время и пережил мно­го успехов и разочарований. Вместе с тем психолог обязан смяг­чить и душевную травму увольняемого, получившего известие, что фирма в его услугах больше не нуждается. В случаях, когда человек уходит с фирмы по собственному желанию (поскольку считает свою работу бесперспективной или не может дальше тер­петь конфликт с руководителем или сотрудниками), задача пси­холога — выяснить причины увольнения, уточнить, не признак ли это излишней напряженности рабочей обстановки и нет ли необходимости нормализации отношений начальника с подчи­ненными.

Кроме создания благоприятного климата для рядовых ра­ботников фирмы, забота психолога — поддержание нормального состояния руководства. Наиболее вероятны психические перегруз­ки руководителя в трех ситуациях: во-первых, при возникнове­нии противоречивых требований, которые просто невозможно удовлетворить, во-вторых — при необходимости принимать от­ветственные решения в сжатые сроки, не располагая достаточ­ной для этого информацией, в-третьих — вследствие неумения взвешенно относиться к подчиненным. Последнее особенно труд­но и даже практически недостижимо, когда в интересах дела приходится увольнять сотрудника, вызывающего симпатию. Во всех этих ситуациях именно психолог помогает снизить перегруз­ку руководителя или менеджера. Одновременно ему приходится

4 Конфликт и творчество учить их держаться в рамках и не переходить грань, когда, имея право распоряжаться подчиненными по должности, кто-то из них присваивает себе право распоряжаться ими как личностями. Даже занимая позицию высшего лица, никто не должен прояв­лять надменности и поощрять раболепие. Руководителям необхо­дим навык формулировать поручения таким образом, чтобы они не превращались ни в просьбу об одолжении, ни в не подлежа­щую обсуждению команду.

Иногда перед психологом стоит задача помочь сотруднику до­стучаться до руководителя со своим предложением. В этом случае сотруднику необходимо пояснить, что руководители склонны реагировать более позитивно, если в отношении к ним исполь­зуется нетривиальный подход, выходящий за рамки общеприня­того, привлекающий внимание. Предпринимая необычные шаги, человек может обойти систему условностей и принятых норм.

Для выполнения всех перечисленных обязанностей психолог должен быть достаточно информирован о делах фирмы.

К сожалению, часто складывается ситуация, когда психолог не может выполнять свои обязанности именно вследствие недостаточной информированности. Порой имеет место даже спе­циальное сокрытие от психолога значимых (стратегических и так­тических) сведений о фирме. В таком случае, даже имея психолога в штате, организация использует его минимально, поскольку дер­жит в стороне от «горячих» ситуаций, где он действительно мог бы изменить что-то по существу. Как правило, он реализует раз­ные формы «психического массажа» — читает лекции, ведет кон­сультации и осуществляет другие просветительские мероприятия. При этом руководство считает, что компетентный и тактичный психолог вносит некоторые полезные изменения в жизнь коллек­тива и тем оправдывает свое существование. В худшем же случае его делают «козлом отпущения», поручая сообщать неприятные сведения работникам организации, принимать на себя удар в трудных ситуациях. При этом сами руководители, не имея навы­ка конструктивных решений, просто избегают ситуаций, когда они становятся объектом недовольства или обвиняются в плохом отношении или некомпетентном руководстве.

Если психолог не владеет достаточной информацией, он не может предвидеть перемен, не может работать над созданием в коллективе благоприятного психологического климата и атмо­сферы сотрудничества. Е1апример, в фирме планируются переме­ны, в результате которых некоторые работники будут работать на дому, общаясь с сотрудниками офиса по электронной почте. Психолог должен предупредить руководство, что такое положе­ние, кроме очевидных положительных сторон, имеет и некото­рые отрицательные стороны, поскольку эти сотрудники могут утратить ощущение причастности к организации и стать более безразличными к ее успехам.

В сферу деятельности психолога входит и укрепление в фирме климата доверительности, создание условий для атмосферы вза­имной поддержки. В этом плане его особая забота — работа с на­строениями людей. Трудность в том, что настроение обычно не осознается как реальная причина неуспешной деятельности или конфликтного взаимодействия. В результате истинная причина ускользает вследствие того, что настроение является эмоциональ­ной реакцией не на ближайшие, непосредственные события и ситуации, а на внутреннюю, интегральную оценку их значимос­ти для личности в контексте ее общих жизненных планов и ин­тересов. Вместе с тем только при нормализации настроений ук­репляется взаимное доверие, в значительной степени компенси­рующее недостатки и слабости организации. Факторами, поддерживающими климат доверия, являются, во-первых, пре­доставление сотрудникам достаточной свободы при разработке новшеств и обеспечение новаторов необходимыми ресурсами; во- вторых, ведение дискуссий и обмен идеями без злобы и страха; в-третьих, создание эффективных коммуникаций с коллегами и внешними научными организациями. Благоприятный психологи­ческий климат поддерживает стремление сотрудников повышать свою квалификацию, высказывать собственное мнение о прово­димых преобразованиях и поощряет совмещение профессий.

Одна из проблем, требующая от психолога анализа, — от­ношение в фирме к критике. Его обязанность — разъяснить менед­жерам и руководителям, почему сотрудники, получающие от своего руководителя только критику, начинают избегать встреч с ним и их отношения обостряются. Психолог снимает у ме­неджеров и руководителей страх перехвалить сотрудника, пока­зывая, что подчеркивание положительных сторон только увели­чивает частоту желательного поведения и способствует повыше­нию настроения. Одновременно он убеждает в нежелательности суждений относительно промежуточных результатов, еще не вполне продуманных идей, предварительных решений, показы­вая, что в этом случае лучший эффект дают оценки в виде по­желаний и предложений, нежели в форме указаний на недостат­ки. Критика плодотворна и достигает цели, только если она воз­вышает критикуемого своими требованиями («С твоими способностями можно сделать и лучше»). Если же у него возни­кает впечатление, что его хотят просто выругать, унизить или доставить ему неприятные переживания, то продуктивность кри­тики ничтожна. В этом случае даже то конструктивное, что в ней содержалось, не будет воспринято и останется погребенным под множеством негативных впечатлений. Установка сотрудников по отношению к критике должна содержать не утверждение: «Я выигрываю — ты проигрываешь», а «Мы добьемся выигрыша совместно».

Психолог должен понимать причины сопротивления руководи­теля или менеджера новациям. Дело в том, что участие работника в творческом процессе путем подключения его к работе над те­мами других подразделений вступает в противоречие с установ­ками менеджеров, с их стремлением к стабильности организации фирмы через поддержание существующей иерархии. Зачастую их недовольство возникает вследствие того, что в случае успеха ра­ботника выводят из-под непосредственного начальника и позво­ляют вклиниваться в работу других подразделений, осуществляе­мую под руководством других людей. Как считают менеджеры, такая ситуация ухудшает дисциплину группы и коллектива в це­лом. В этом случае психологу имеет смысл работать с представле­ниями и убеждениями менеджеров.

Одна из функций психолога — это определение и регулирова­ние оптимального количества подчиненных для конкретного специ­алиста. С помощью тестов он может установить, с каким числом непосредственных подчиненных тот или иной человек может ин­тенсивно общаться без потерь для себя и коллектива. Считается, что в среднем число непосредственных починенных должно ко­лебаться от 4 до 15 человек. Значительное отклонение от опти­мального количества подчиненных ведет к психологической пе­регрузке руководителя и ухудшению отношений в группе.

Еще одна мало учитываемая сторона работы психолога и с руководством, и с сотрудниками — это обучение терпимости к ошибкам. Ведь новаторский поиск всегда связан с известной до­лей риска. Опытный психолог отчетливо понимает, что только на подъеме человека можно и нужно энергично подталкивать к сле­дующим достижениям, а когда дела у него не ладятся, его надо оставить в покое. Трезвая оценка риска в творческом поиске под­держивает обстановку разумного отношения к возможным неуда­чам. Известен положительный эффект терпимости к ошибкам ра­ботников. Поэтому в некоторых фирмах сотрудникам внутренних рисковых подразделений, персонал которых формируется на доб­ровольных началах, «под идею», гарантируется прежний статус и оклад, даже если проект потерпит неудачу и подразделение будет расформировано. В ряде японских фирм при подобных не­удачах участники даже награждаются специальными почетными жетонами, символизирующими благодарность руководства за проявленную инициативу. Подобная атмосфера особенно значи­ма в коллективах, постоянно занимающихся творческими разра­ботками.

Задачи, которые должен решать психолог при работе с ру­ководителями, менеджерами и сотрудниками фирмы, не только существенно различаются, но нередко и противоречат друг другу. Упомянем беседы с увольняемыми и консультации новаторов. Отметим различие общения с руководством в периоды кризисов и в спокойные периоды. Кроме того, профессия психолога отно­сится к таким, при которых происходит так называемое «выго­рание», т.е. исчерпание личностных возможностей для оказания другим людям содержательной и глубинной поддержки. Все упо­мянутые обстоятельства и создают условия для возникновения у психологов ролевого и внутриличностного конфликта.

* * *

В заключение этой главы вернемся к проблеме ролевого кон­фликта. С разных сторон мы старались показать опасность возник­новения и обострения внутриличностного конфликта при неот­четливом представлении работников о своих профессиональных и должностных полномочиях. Вероятность углубления такого кон­фликта усиливается экспансией на чужое поле, в основе кото­рой лежат индивидуальные особенности личности — характер, возраст и статус, — активизирующие конфликт, когда специа­лист не просто плохо понимает границы своих полномочий, но не хочет их признавать и считаться с ними.

Завершая обсуждение вероятности смешения избранных про­фессиональных ролей, еще раз выделим основной фактор, разли­чающий профессии руководителя, менеджера и психолога. Это пони­мание ведущей цели своей деятельности.

1. Цель психолога, работающего в фирме, — помогать людям получать большее удовлетворение от жизни. Таким образом, ра­бота психолога направлена на создание оптимальных условий для отдельного человека — его душевного равновесия, самореализа­ции, максимальной рабочей и творческой отдачи.

2. Цели менеджера несколько отодвигаются от отдельного че­ловека и концентрируются на решении задач группы или органи­зации в целом. Однако менеджеру необходимо не упускать из виду и интересы отдельных личностей, но уже обобщенно, и не всех, а только тех, которые особенно важны для осуществления целей, сформулированных руководителем.

3. Руководители должны уметь смотреть за пределы настояще­го, для того чтобы увидеть потенциал своей организации. Поэто­му ведущими становятся цели стратегические, учитывающие вне­шние социальные факторы, а отдельные личности рассматрива­ются только с точки зрения их пригодности для осуществления сформулированных целей.

В ситуации, когда возникает несоответствие между требовани­ями профессиональной позиции и возможностями личности, психическое здоровье личности зависит от глубины этого несо­ответствия. Некоторый уровень несоответствия может стать по­буждающим фактором и направить усилия человека по пути творческого совершенствования в своей профессии или поиска возможности найти себя в другой профессии, дающей большее удовлетворение. В противном случае растет вероятность дальней­шего углубления конфликта и его разрядки патологическим пу­тем. Поэтому так важно, чтобы руководители, менеджеры, пси­хологи и другие деловые люди, преследуя стратегические цели, учитывали психологические особенности конфликтов и умели их грамотно преодолевать, направляя энергию конфликта в нужное русло. В следующей главе мы перейдем к краткому рассмотрению существа конфликта.

Конфликты — это норма жизни. Если в вашей жизни нет конфликтов, проверьте, есть ли у вас пульс.

Ч. Ликсон

Разрешение противоречия, лежащего в основе конфликта, дает импульс к продуктивной деятельности.

Слово «конфликт» происходит от латинского «conflictus» — столкновение. В дальнейшем термины «конфликт», «конфликтная ситуация» и «конфликтное взаимодействие» будем употреблять в качестве синонимов.

Основные функции менеджера — планирование, организация и контроль. Выполнение этих функций связано с предупрежде­нием и разрешением конфликтов, 80 % которых имеют психо-

логическую природу. Во-первых, производственные проблемы пе­реносятся в межличностные отношения, и наоборот, межлично­стные противоречия — в рабочие отношения, что приводит к па­дению работоспособности сотрудников. Другое следствие конф­ликта — усиление неоправданной конкуренции и сокрытие сотрудниками части рабочей информации друг от друга. Обостре­ние конкуренции ведет к формированию представлений о другой стороне как о «враге», а утаивание информации нарушает нор­мальное функционирование организации.

Для предотвращения конфликта необходимо понять механиз­мы его возникновения.