2. Стратегія управління прибутком

Ключовим елементом організації та реалізації моделі управлін­ня прибутком суб'єкта господарювання є визначення стратегії управління. Загалом стратегія як така являє собою узагальнюючу сукупність окремих, взаємозв'язаних дій, реалізація яких є необ­хідною для досягнення встановлених довгострокових цілей у ме­жах підконтрольних управлінню ресурсів шляхом їх координації та розподілу. Виходячи з цього визначення стратегії управління прибутком підприємства можна охарактеризувати як формалізова­ну сукупність критеріїв прийняття управлінських фінансових рі­шень щодо управління прибутком підприємства, дотримання яких забезпечує виконання завдань та досягнення цілей, визначених ко­рпоративною стратегією підприємства. Відповідно, стратегія дає змогу визначити особливості та ключові параметри формування і реалізації моделі управління прибутком на конкретному підприєм­стві виходячи зі специфіки його фінансово-господарської діяльно­сті. Під моделлю управління прибутком суб'єкта господарювання необхідно розуміти сукупність фінансово-правових та організа­ційно-технічних методів і прийомів прогнозування, планування та контролю за формуванням доходів підприємства з метою забез­печення підтримання прийнятного рівня прибутковості суб'єкта господарювання у довгостроковій перспективі, а також; досяг­нення інших цілей, визначених корпоративною стратегією.

Управління прибутком передбачає насам­перед реалізацію обґрунтованого впливу на факторні показники формування прибутку суб'єкта господарювання — доходів та ви­трат. Відповідно, модель управління прибутком суб'єкта госпо­дарювання має включати сукупність логічно цілісних та взаємо­зв'язаних функціонально-організаційних блоків, а саме:

• управління затратами;

• управління доходами;

• управління розподілом прибутку.

Зважаючи на особливості формування прибутку підприємства, можна визначити основні дискретні варіанти (концепції) обґрун­тування стратегії управління ним:

- агресивна (наступальна) стратегія — забезпечення збіль­шення абсолютної величини прибутку підприємства шляхом максимізації рівня доходів підприємства в результаті збільшення виручки від реалізації товарів, робіт та послуг (наприклад, сти­мулюванням збуту, підвищенням ціни тощо) — забезпечення зростання доходів підприємства за порівняно стабільного рівня затрат;

- захисна стратегія — забезпечення контролю витрат з метою збільшення прибутку суб'єкта господарювання як різниці між абсолютною величиною доходів та витрат (слід зауважити, що така стратегія є ефективною у довгостроковій перспективі, оскільки у короткостроковому періоді підприємство, як правило, «є може суттєво зменшити рівень витрат).

- диверсифікаційна стратегію - власний («проміжний») варіант стратегії управління прибутком як виважений компроміс між агресивною та захисною стратегіями.

3. Критерії організації управління прибутком підприємства

Розглядаючи планування як функцію управління прибутком підприємства, необхідно зазначити, що останнім часом спостері­гається чітка тенденція зміщення акцентів з традиційної форми організації менеджменту на поопераційний (функціональний) менеджмент — АВМ (Activity-based Management, далі — ABM). Головною особливістю АВМ є розгляд фінансово-господарської діяльності підприємства за відособленими напрямами операцій­ної, інвестиційної та фінансової діяльності, що забезпечує при Цьому повну ідентифікацію доходів і витрат за цими напрямами. При цьому АВМ дає змогу фінансовим менеджерам та відповід­ним службам підприємства вирішити такі питання:

• визначення можливостей підвищення ефективності діяльно­сті підприємства;

• визначення та відособлення видів чи напрямів діяльності суб’єкта господарювання, що не створюють вартості;

• визначення черговості забезпечення фінансовими, матеріальними, трудовими та іншими видами ресурсів окремих напрямів діяльності підприємства за критерієм максимізації прибутку (вартості ринкової капіталізації підприємства чи достатку акці­онерів).

Підприємству рекомендується, зважаючи на світовий досвід, поєднувати функціональні можливості АВМ та вартісного ме­неджменту — VBM (Value-based Management, далі — VBM). У цьому випадку функціональний розподіл напрямів господарсь­кої діяльності підприємства спрямований на визначення основ­них джерел створення вартості підприємства і, як наслідок, достатку акціонерів. При цьому досягається ув'язка прибутку підприємства та його ринкової вартості як основних показників ефективності підприємницької діяльності. Серед основних фі­нансових індикаторів, що можуть використовуватися і викорис­товуються на середніх та великих підприємствах для обґрунту­вання фінансових-рішень щодо управління прибутком, можна виділити такі:

• Економічна вартість додана — EVA¹ (Economic Value Added):

EVA = (ROA - WACC) * ТА = EAIT - WACC - CE, (1)

де ROA — рентабельність активів;

WACC — середньозважена вартість капіталу;

ТА — сукупні активи;

ЕАІТ— прибуток підприємства після сплати процентів і пода­тку на прибуток (операційний прибуток);

СЕ — сукупний капітал.

Пропонований показник дає змогу оцінити рівень ефектив­ності фінансового менеджменту з позицій трансформації при­бутку підприємства в його ринкову вартість.

• Ринкова вартість додана — MVA (Market Value Added):

MVA = TMV - CE = MV_e+MV_d - CE, ( 2)

де TMV— сукупна ринкова вартість;

MV_e — ринкова капіталізація;

MVd — ринкова вартість зобов'язань;

СЕ — сукупний капітал.

Наведений вище показник відображає порядок формування 'ринкової премії, яка відповідає ефективності організації фінансо­вого менеджменту взагалі та управління прибутком зокрема.

• Грошова вартість додана — CVA² (Cash Value Added):

CVA = (FCF + Interests) -WACC * CE, (3)

де FCF— грошовий потік до фінансування — Free Cash Flow;

WACC — середньозважена вартість капіталу підприємства;

Interests — процентні платежі підприємства за зобов'язан­нями;

СЕ — сукупний капітал підприємства.

Управління прибутком нерозривно пов'язане з іншими напрямами фінансового менеджменту, і на­самперед з управлінням грошовими потоками. Такий зв'язок ви­значає об'єктивну необхідність узгодження управлінських рі­шень щодо грошових потоків та формування і використання прибутку.