2. Використання зовнішньої і внутрішньої інформації у фінансовому управлінні

Фінансовий менеджмент є невід'ємною складовою загальної системи управління підприємством. Тому його організаційне за­безпечення має бути інтегроване з загальною структурою управ­ління підприємством. Таке поєднання дає змогу забезпечити ко­ординацію дій системи фінансового менеджменту з іншими управлінськими системами підприємства і підвищити ефектив­ність контролю за реалізацією прийнятих рішень з фінансових питань.

Система організаційного забезпечення фінансового мене­джменту являє собою взаємозв'язану сукупність внутрішніх структурних служб і підрозділів підприємства, які забезпечують розроблення і прийняття управлінських рішень з окремих напря­мів його фінансової діяльності і несуть відповідальність за ре-'зультати цих рішень.

Принципи організаційного забезпечення фінансового мене­джменту як однієї зі складових загальної організаційної системи управління підприємством визначають їх побудову як за ієрархіч­ною, так і за функціональною ознаками.

За ієрархічною ознакою організаційні структури фінансового управління підприємством можуть бути дво- або трирівневими. Перший рівень — це фінансові служби управління підприємст­вом у цілому, другий — його структурні одиниці (відділи, служ­би, цехи), третій — підрозділи (дільниці, бригади).

За функціональною ознакою фінансові служби управління під­приємством можуть поділятися за функціями фінансового управ­ління (фінансовий аналіз, фінансове планування, фінансове про­гнозування, фінансовий облік, фінансовий контроль).

На практиці поєднується побудова служб фінансового управ­ління підприємством за обома ознаками (ієрархічна та функціо­нальна).

На рис. 1 показані ієрархічна та функціональна ознаки побу­дови фінансових служб управління підприємством.

А. Ієрархічний принцип побудови фінансових служб управ­ління підприємством

Ф інансова служба управління підприємством у цілому

Фінансові служби управління

структурними одиницями підприємства

( відділами, цехами, службами)

Фінансові служби управління структурними

підрозділами підприємства (ділянками,

бригадами тощо)

Б. Функціональний принцип побудови фінансової служби управління підприємством

Функціональна будова центрів управління фінансовою діяль­ністю суттєво відрізняється на підприємствах різних масштабів (мале, середнє, велике).

На малих підприємствах функціональні служби управління, як правило, не створюються. Функції цього типу управління у зв'язку з незначним обсягом діяльності покладаються на власни­ка малого підприємства, його директора чи бухгалтера.

На середніх підприємствах функції фінансового управління виконує фінансовий менеджер, який входить до складу функціо­нального економічного підрозділу, чи спеціалізований фінансо­вий структурний відділ, який здійснює управління всіма основ­ними аспектами фінансової діяльності.

Центр витрат — це структурний підрозділ, керівник якого несе відповідальність тільки за витрачання коштів відповідно до доведеного йому бюджету. У зв'язку з функціональним напрям­ком своєї діяльності такий структурний підрозділ не може само­стійно впливати на обсяг доходів, а також на суму прибутку. Прикладом центру витрат є постачально-заготівельний чи вироб­ничий підрозділ підприємства.

Центр доходу — це структурний підрозділ, керівник якого не­се відповідальність тільки за формування доходів у встановлених обсягах. З огляду на функціональний напрям своєї діяльності такий структурний підрозділ не може самостійно впливати на весь обсяг витрат на реалізацію продукції, а також на суму прибутку. Прикладом центру доходу є збутовий підрозділ підприємства.

Центр прибутну — це структурний підрозділ, керівник якого несе відповідальність за доведені йому завдання щодо формування прибутку. У зв'язку з функціональним напрямом своєї діяльності такий структурний підрозділ повністю контролює як формування доходів від реалізації продукції, так і обсяг витрат на її виготовлен­ня. Прикладом центру прибутку є структурний підрозділ із закінче­ним циклом виробництва та реалізації окремих видів продукції.

Центр інвестицій — це структурний підрозділ, керівник яко­го несе відповідальність за використання наданих йому інвести­ційних ресурсів і отримання необхідного прибутку від інвести­ційної діяльності. Основним контрольним показником при цьому є рівень прибутку на інвестований капітал. Прикладом центру ін­вестицій є дочірня фірма підприємства чи відокремлений у його складі спеціальний структурний підрозділ, який здійснює виключ­но інвестиційну діяльність.