Задание а

Перечислите аргументы в пользу необходимости проведения хоро­шо подготовленной и тщательно продуманной программы социали­зации вас, если бы вы оказались в новом коллективе.

№	Аргументы в пользу необходимости подробных мероприятий	Факты, свидетельствующие о том, что ваше нынешнее высшее руководство уже осо­знает подобные аргументы для вашей организации и поддерживает их практически
1
2
3
4
5

1.2.2. Важность планирования социализации

Отрицательный опыт первого рабочего дня в новой организации может зачастую объяснять высокую текучесть кадров в первые недели или месяцы работы и причины, по которым новый сотрудник испыты­вает чувство отчуждения и занимает негативную позицию по отноше­нию к организации с первого рабочего дня. Объединенное воздействие таких реакций может губительным образом сказаться на эффективно­сти работы всей фирмы. Для предотвращения подобных ситуаций не­обходима продуманная процедура социализации.

Каковы же аргументы в пользу социализации? Значительное коли­чество несчастных случаев приходится на период стрессового состоя­ния людей. Новые сотрудники, которые испытывают неуверенность в массе вещей, с которыми они столкнулись в новой ситуации, скорее всего будут ощущать стресс. Люди, находящиеся в состоянии стресса в связи с отрицательной мотивацией, будут ощущать и неудовлетво­ренность работой. Это может привести к низким производственным показателям или увольнению.

66

Независимо от требований закона относительно охраны здоровья и техники безопасности, любой добросовестный работодатель должен стремиться обеспечить безопасность сотрудников, проводя качествен­ное обучение охране здоровья и технике безопасности на самых ран­них этапах работы.

Высокие затраты могут быть связанны с набором и обучением пер­сонала, если текучесть кадров непропорционально высока в течение первых месяцев работы на новом месте. Сами по себе прямые затраты высоки (объявления, затраты времени на собеседования и обучение). Но гораздо большие расходы организация несет в связи с недостаточ­но высокими производственными показателями нового сотрудника, который еще не соответствует общепринятым требованиям. Эффек­тивность организации падает, если затраты, связанные с набором пер­сонала, совмещаются с регулярной текучестью кадров.

Работодатель может уволить нового сотрудника, который его не удовлетворяет, без указания причины. Но по совести, справедливое обращение с сотрудниками подразумевает, что несправедливо ожидать от новичка высоких производственных показателей и соответствия всем пунктам контракта, если работодатель мало заботится или не за­ботится совсем о помощи работнику в социализации, достижении вы­соких показателей, в обучении, после которого сотрудник будет соот­ветствовать условиям контракта.

Мы перечислили аргументы в пользу социализации как способа избежать нежелательных последствий. Однако имеются и веские по­зитивные аргументы в пользу необходимости осуществления этой про­цедуры.

1. Формирование команды и ее сплочение. Если с самого начала уде­ляется большое внимание формированию у новичка чувства команды, это положительным образом отразится на деятельности всего коллек­тива. Однако такой результат зачастую труднодостижим. Коллектив склонен быть недовольным новичками и отгораживаться от них. Риск столь негативной реакции уменьшается, если коллектив принимает участие в процессе социализации. Еще лучше, если руководитель пе­ред приходом новичка совместно с коллективом спланирует, как луч­ше организовать приход нового сотрудника и введение в его долж­ность. Как минимум, руководитель должен сообщить имя новичка, должность, на которую он назначен, образование (если необходимо) и

67

дату начала его работы. Если вы как руководитель можете сделать больше, чем рекомендовано, чтобы заинтересовать свой коллектив, сделайте это.

2. Формирование лояльности организации. В каждой организации с течением времени формируются свои культурные традиции. Это мо­гут быть основные, разделяемые большинством принципы отношения к организации и система общих ценностей, однако могут существовать и иные мнения, представляющие взгляды меньшинства. Если новые сотрудники предоставляются самим себе, то организация не сможет влиять на то, что они случайно узнают, и потеряет возможность сфор­мировать у них положительное отношение к работе и преданность организации. Новые работники, конечно же, чему-то будут обучаться, но прежде всего они поймут, что организация либо недостаточно ком­петентна, либо недостаточно ответственна, либо просто не желает за­ботиться о них. Это особенно относится к выпускникам школ, кото­рые не имеют предыдущего опыта и собственного отношения к работе, чтобы противопоставить их навязываемому со стороны мнению.

3. Производственные показатели. Если в коллективе есть понима­ние «философии» организации, то мероприятия и административные меры, которые в противном случае кажутся просто бюрократически­ми препонами, становятся гораздо более понятными. Если имеются разумные причины сделать то, что вас попросили, и так, как вас попро­сили, то вы скорее всего согласитесь сделать это. Если вы понимаете значимость вашего вклада и его соответствие общим целям, у вас с большей вероятностью появится желание выполнить работу как мож­но лучше. Если вы понимаете организационный контекст, в условиях которого работаете, и связанные с ним требования, то вы с большей вероятностью поведете себя соответствующим образом в неожиданной ситуации. Осознание того, как работа вписывается в общее выполне­ние задач организации, может помочь новичкам понять, почему они делают то, что делают, с точки зрения их вклада и значимости работы. Например, рабочим-сборщикам, занятым на производственной линии, сообщили, что детали, которые они собирают, являются ответственны­ми деталями медицинского оборудования для поддержания жизнеде­ятельности человека. Это заметно увеличило производительность и улучшило качество работы, потому что люди поняли значимость вы­полняемой работы.

68

1.2.3. Потребности работников в социализации

Важно понять основные мотивы, обусловливающие для новичков необходимость работы, а также связанные с этим надежды и опасения. Зачастую работа составляет для человека основную часть его жизни. Большинство людей хотят работать не только ради денег. На работе люди ищут общения, чувства признания достижений и уважения, удо­влетворения от самой работы. Ожидается, что личные потребности претендента будут восприняты и поняты в ходе отборочного интервью и увязаны, насколько возможно, с потребностями организации по вы­полнению предложенной кандидату и принятой им работы. Большин­ство людей, приступая к новой работе, хотят быстрее ее освоить и по­казать, что могут справляться с ней хорошо. Тем самым они хотят доказать свою ценность не только организации, но, в частности, и са­мим себе.

Новый исполнитель должен знать содержание работы, и хотя он может получить необходимую информацию в ходе отборочного интер­вью и из должностных инструкций (чему предшествует приглашение на собеседование или формальное предложение работы), он приносит в новую работу множество других потребностей. Новый работник, впервые входя в дверь вашего предприятия, не знает, чего можно ожи­дать, ведь главное опасение большинства людей связано со страхом потерпеть неудачу на новой работе. Однако независимо от того, пер­вая это их работа или нет, новые члены вашего, коллектива приходят в первый рабочий день со множеством естественных опасений. Свою неудачу или удачу на новом месте работы каждый оценивает по-свое­му: не сумел найти общего языка с руководителем, не справился с но­вой работой, обнаружил недостаток опыта или знаний, потерял рабо­ту (был уволен за совершенную ошибку), не сумел завоевать уважение коллег, показался некомпетентным.

Непосредственно перед переходом на новую работу чувство уве­ренности у нового сотрудника высоко: человек вышел победителем в соревновании с другими достойными кандидатами и получил работу, которую хотел, вполне возможно, потому, что имел высокие показате­ли в предыдущей деятельности. Он обладает стратегией и тактикой хорошей работы, которые были выработаны для данной ситуации. Однако в момент прихода в новый коллектив из-за естественных

69

опасений у человека может возникнуть чувство неуверенности в себе. Ведь может оказаться, что в начале погружения в новую рабочую ситу­ацию человек уже не на вершине социальной группы и не является ко­рифеем в подразделении. Напротив, это новый человек, возможно, ча­стично утративший свой социальный статус, вероятно, не знакомый с господствующими в организации этическими нормами, существую­щей практикой и взаимоотношениями, и, разумеется, компетентность его здесь далека от максимальной. Поэтому и уверенность, и произ­водственные показатели падают.

Конечно, если новый работник достаточно храбр или уверен в себе, он сможет быстро поставить себя на нужную социальную ступень в группе и увеличить свою результативность. Но если по каким-либо причинам он не сможет преодолеть ситуацию? Существует понятная человеческая склонность полагаться на уже изученный опыт, а не пы­таться пробовать что-либо новое и рискованное. Также очень трудно забыть и привычную тактику поведения в работе. Такая привержен­ность к законному, с собственной точки зрения, и привычному мешает обучению, которое необходимо для приобретения компетентности на новой работе. Поэтому, когда новый работник пытается использовать старые стратегию и тактику, которые уже плохо помогают, наше на­строение ухудшается и самооценка снижается. Такие чувства мешают достижению высоких производственных показателей, ситуация довле­ет, доводя человека до стрессового состояния. При этом он отказыва­ется адаптироваться к должности в новой организации, дистанцирует-ся, чувствует себя чужим. Новый сотрудник делает все новые и новые попытки пользоваться только имеющимися знаниями и опытом, когда все свидетельствует о том, что необходимо их изменить. Возникает своего рода замкнутый круг. Из этой неприятной ситуации можно выйти, уволившись или реализовав принцип «предельной компетент­ности» Л. Дж. Питера, в соответствии с которым люди продвигаются по служебной лестнице с учетом своей деятельности на предыдущей работе, независимо от того, что на новой работе от них требуется со­вершенно другие деловые качества. Перестав справляться с новой ра­ботой, они не продвигаются дальше. Таким образом, каждый достига­ет своего уровня некомпетентности. Причем компетентность здесь может распространяться не только на расширение рабочей специали­зации, но и на социальную адаптацию.

70

Поэтому процедура социализации может служить эффективным средством ослабления негативных моментов, связанных с началом ра­боты на новом месте, помогает избежать психологических ловушек и установить приоритет в хаосе информации, которой буквально бом­бардируют работника на новом рабочем месте. Это, в свою очередь, даст новичку возможность быстро восстановиться и достигнуть высо­ких производственных показателей.

1.2.4. Классификация социализации сотрудников

Если руководитель хочет, чтобы сотрудники его предприятия ра­ботали успешно и не увольнялись, он должен постараться помочь им преодолеть переходный кризис, уменьшить вероятность стрессов и беспокойства. Когда в коллективе появляются новые сотрудники, у всех них могут быть одинаковые проблемы. На самом деле, каждый из работников на момент прихода обладает определенными чертами характера, определенным опытом и знаниями. Но с другой стороны, даже если новые сотрудники являются хорошими специалистами и идут работать по специальности, они могут попасть в совершенно иную организационную культуру, разительно отличающуюся от предыду­щего места работы. Те или иные потребности для каждого из них мо­гут быть выражены более или менее ярко.

Одна из категорий сотрудников с особыми потребностями при со­циализации — это выпускники школ. Для тех, кто никогда не работал, объем того, что нужно узнать, чрезвычайно велик. Поэтому для вы­пускников школ проблема заключается не только в усвоении инфор­мации об организации, но и в обучении самой работе. Кроме того, им будет необходимо усвоить нормы коллектива.

Выпускники школ могут не знать многих довольно простых для опытных работников практических вещей, например, как распреде­лить свою зарплату, чтобы не брать в долг в конце месяца.

В связи с очень большим количеством информации, которую долж­ны узнать выпускники школ, к их социализации следует подойти осо­бенно внимательно. Переизбыток информации лишь усилит стресс и уменьшит возможности эффективного обучения.

Еще одной категорией, которая имеет особые потребности при социализации, являются сотрудники старшего возраста. Во многих

71

организациях существует мнение, что процедура введения в долж­ность сотрудников старшего возраста может выглядеть как выраже­ние снисходительности и излишней опеки. Однако они также нужда­ются в обучении, не перегруженном информацией. Конечно же, их вопросы будут отличаться от вопросов, задаваемых выпускниками школ в аналогичных ситуациях, но потребности пожилых работников при введении в должность сходны с потребностями выпускников. На самом деле им может оказаться труднее вписаться в коллектив, чем молодым сотрудникам, и на это следует обратить особое внимание.

Если рассматривать социализацию как некую формальную проце­дуру, то вполне можно ограничиться работой с новичками, пришедши­ми в организацию извне. Если, напротив, руководитель понимает важ­ность самого процесса социализации и прохождения переходного пе­риода, в ходе которого новичок становится эффективно работающим, полноправным членом коллектива, он поймет, что старые работники при переходе на новую работу (независимо от того, сколько они про­работали в компании) также нуждаются во введении в новую долж­ность.

Другими группами, которые можно классифицировать как имею­щих особые потребности в социализации, являются женщины, возвра­щающиеся на работу после отпуска по уходу за детьми, инвалиды, со­трудники, вернувшиеся после прохождения длительных курсов и т. п.