Задание d

Выделите из приведенных выше позиций руководства, приводящих к нездоровому психологическому климату, те, которые хотя бы в ма­лой степени присущи вам. Определите, какая позиция вам подходит в большей степени. Проанализируйте, как ваше поведение меняет поведение подчиненных. Что в ближайшее время вы можете сделать для улучшения психологического климата на предприятии? Можно ли усилить позиции руководства, приводящие к здоровому психоло­гическому климату? Какие качества вы начнете развивать в себе в ближайшее время?

1.7.7. Выводы

Основными показателями работы любого предприятия являются позиция руководства, результативность, психологический климат. Изменение одного из этих параметров влечет за собой изменение всех остальных в ту или иную сторону.

Большую роль в 4юрмировании психологического климата на пред­приятии играет позиция руководителя. От этого зависит формирова­ние здорового или нездорового психологического климата. В свою оче­редь, психологический климат на предприятии формирует у подчинен­ных качества, способствующие или противодействующие повышению результативности работы команды в целом.

Своевременная диагностика команды позволит руководителю вне­сти необходимые коррективы в собственную позицию руководства и тем самым повернуть работу подчиненных в нужном ему направлении.

1.8. Создание команд

для повышения эффективности деятельности организации

1.8.1. Введение

Для того чтобы говорить о построении команды на предприятии, руководителю необходимо определить, с какой целью он хочет создать команду и что он понимает под командой. Не всегда общепринятые определения подходят под то, что стихийно создается в результате раз­вития предприятия. Поэтому мы не будем давать общепринятых опре­делений команды, а постараемся раскрыть закономерности развития внутригрупповых отношений в процессе работы предприятия. При этом руководителю необходимо научиться определять, на какой ста­дии группового процесса находятся его подчиненные, а также каким стилем лидерства пользуется он сам.

1.8.2. Цели

После изучения данного раздела вы должны:

— знать основные стадии развития команды;

— определять, на какой стадии развития находится группа сотруд­ников;

— знать цели и задачи руководителя на каждой из стадий развития команды;

— определять свой стиль руководства и знать его влияние на раз­витие команды;

— знать командные методы и правила работы и уметь внедрять их на предприятии.

146

1.8.3. Основные стадии внутригруппового развития

Любая группа претерпевает в своих личностных взаимоотношени­ях определенные этапы развития. Группы отличаются друг от друга лишь темпом и направлением прохождения этих этапов. Таким обра­зом, группа представляет собой постоянно изменяющийся, колеблю­щийся организм, который живет по своим законам, зачастую плохо поддающимся влиянию извне. Руководитель, находящийся вместе с группой на том или ином этапе развития, также влияет на колебания группы. Многое в изменениях группы зависит от стиля воздействия руководителя на членов группы.

На определенном этапе развития можно говорить о том, что группа сформировалась в команду. В этом случае мы рассматриваем стремле­ние группы организоваться в команду в рамках деятельности предпри­ятия, исходя из его задачей и целей. Иначе деятельность членов груп­пы, даже направленная на достижение общей цели, может быть назва­на компанией, так как цели этой группы могут расходиться с целями организации. Например, группа поставила своей целью интересно про­водить время, развивать себя физически. При этом излишне затрачи­ваемое время на волейбол, которым увлеклись члены группы, начина­ет мешать их работе.

[_| Закономерности развития группы

Начальный этап включает в себя поиск стиля работы, структуры, конкретизацию личный целей, большую зависимость от формальных лидеров. На этом этапе члены группы знакомятся между собой (в слу­чае, если предприятие создано с нуля), знакомятся с руководителем, особенностями его руководства. Каждый существует сам по себе. От­ношения находятся в начальной стадии знакомства. Неформальные лидеры отсутствуют.

Переходный этап включает в себя вопросы доминирования во вза­имоотношениях, возникновение конфликтов между участниками, вы­яснение отношений и границ дозволенного с руководством. На этом этапе внутри организации появляется несколько малых групп (если численность организации превышает семь человек). Группы начина­ют устанавливать отношения между собой. Также упорядочиваются внутригрупповые отношения. Происходит выделение неформальных

147

лидеров. Неформальные лидеры начинают выстраивать отношения с формальным руководством. Зачастую роль неформальных лидеров начинают играть руководители, то есть формальный руководитель становится неформальным лидером.

Продуктивный этап. Через решение конфликтов участники дви­жутся к заботе о гармонии взаимоотношений, ради сплоченности груп­пы отказываются от некоторых индивидуальных потребностей, ведут глубокий и зрелый анализ самих себя и взаимных отношений. Отделы разграничивают свои функции, лидеры — свои полномочия. На этом этапе можно говорить о появлении команды на предприятии.

1.8.4. Цели и задачи руководителя на стадиях развития группы

На каждой из стадий развития команды как руководитель, так и его подчиненные осознанно или неосознанно решают цели и задачи, под­ходящие только к этой стадии развития группы.

Цели руководителя на начальном этапе формирования группы за­ключаются в:

— поощрении формирования норм группы;

— обучении сотрудников работать в группе;

— создании безопасной, основанной на взаимном доверии атмо­сферы;

— определении общих целей группы;

— помощи участникам в установлении индивидуальных конкрет­ных целей работы в группе;

— поощрении участия в дискуссиях;

— разделении с сотрудниками ответственности за состояние дел на предприятии;

— структурировании работы группы;

— преодолении сопротивления участников установленным нор­мам работы.

Руководителю важно знать не только собственные цели, но и цели и задачи своих сотрудников на начальном этапе. При этом необходимо донести их до общего осознания и принятия. В этом случае процесс развития группы и движение его к команде будет происходить быст­рее.

148

Цели и задачи сотрудников на начальном этапе:

— проведение самоанализа;

— испытание новых способов поведения в межличностном обще­нии;

— обучение правильной конфронтации;

— обучение искреннему и конкретному реагированию на других и принятию реакций группы;

— обучение разрешению конфликтов;

— обучение выражению чувств и умению принимать чувства дру­гих.

Переходный этап в развитии группы наступает в том случае, если цели и задачи начального этапа в какой-то степени выполнены и час­тично осознаны.

На переходном этапе цели и задачи как руководителя, так и членов группы будут меняться. Происходит усиление тревоги, страхов, сопро­тивление работе. Усиливаются конфликты как между сотрудниками внутри группы, так и между руководством и сотрудниками.

Задачи руководителя на переходном этапе заключаются в том, чтобы:

— помочь сотрудникам отыскать источники тревоги и говорить об этом;

— помочь сотрудникам увидеть способы психологической защиты и сопротивления активному участию в работе организации, обсудить их;

— учить открыто выявлять конфликты в группе и решать их;

— учить принимать на себя часть ответственности за направление работы группы и организации;

— помочь сотрудникам и подразделениям становиться более авто­номными и независимыми в выполнении тех функций, которые им были поручены.

На переходном этапе особенно важно, чтобы сотрудники понимали истоки своего усиливающегося дискомфорта. Любая группа в своем развитии неминуемо проходит стадию конфликта. Это необходимо для того, чтобы были открыто высказаны накопившиеся за время раз­вития отношений в организации раздражение, непонимание как меж­ду сотрудниками, так и с руководством. Если этого не происходит, то группа начинает «застревать» в своем развитии между начальным и переходными этапами. Движение группы к команде не происходит.

149

Каковы же источники конфликтов у сотрудников на переходной стадии?

Дилемма конформизма и автономии. Сотрудники стремятся лави­ровать между подчинением нормам группы и предприятия и желани­ем сохранить собственную автономность.

Сопротивление авторитетам (формальному и неформальному ли­деру, руководителю).

Противоречие между желанием сотрудника быть независимым и неспособностью быть реально независимым.

Сопротивление изменениям. Развитие группы влечет за собой изме­нения (внутри группы, на предприятии). Возникает противоречие между желаниями измениться и все оставить так, как есть.

И, наконец, на продуктивном этапе группа перерастает в команду. Это происходит в том случае, если сотрудники начинают понимать, что только реальное изменение себя и своего поведения может изме­нить что-либо на предприятии. Совокупность людей, понимающих и принимающих это положение, и составляет команду, работающую на достижение единых целей предприятия.