Задание в

Проанализируйте один из «разносов», который вы недавно устрои­ли своему подчиненному. Какой уровень вы затрагивали? Попробуй­те разработать сценарий этого же разговора, но затрагивающего другие уровни.

2.1.5. Основные правила убеждений

Итак, убеждать людей стоит так, как если бы вы их не учили. И незнакомые вещи преподносить как забытые. Для этого применяйте «мягкие» способы убеждения, не затрагивающие достоинство челове­ка, соответственно, не вызывающие сопротивления. Такой разговор строится как бы «вокруг» собеседника и намеченной цели разговора, а не напрямую. Например, увещевание сотрудника с целью улучше­ния его трудовой дисциплины будет выглядеть как длинный разговор с перечислением результатов его работы за год, ошибок и достижений. С необязательными людьми можно провести пространный разговор о проблемах, возникших у вас от несвоевременного выполнения обеща­ний других лиц, о планах на будущее с целью улучшения взаимодей­ствия.

Старайтесь строить цель своего распоряжения таким образом, что­бы его выполнение совпало с целью подчиненного (пусть даже незна­чительной). Такая психологическая структура распоряжения в не­сколько раз повышает его успешность.

Например: «Ты, кажется, хотел сегодня уйти пораньше?! Вот и хо­рошо, зайди по дороге в банк и отдай документы..»

Одно из основных правил убеждения — идея должна принадлежать партнеру (подчиненному). Многие соблюдают его, когда речь идет

186

о начальнике или человеке, от которого они зависят. Но еще эффек­тивнее оно действует при общении с подчиненными. Задачу формули­руют в общем виде, а партнеру предлагают решить ее. Все предложе­ния мотивированно отвергаются до тех пор, пока партнер не выскажет ваше мнение.

Например, у вас появляется возможность расширить свой бизнес. И вы хотите, чтобы место занял N. При этом вы стремитесь сохранить эмоционально-деловой климат среди коллег.

Вы собираете совещание, чтобы познакомить коллектив с новыми планами:

В ы: У нас появилось новое, перспективное направление деятельно­сти. Необходимо кому-то возглавить этот процесс. Какие будут пред­ложения?

А.: Я думаю, что подошел бы М.

В ы: Да это очень энергичный работник, но не умеет ладить с людьми. Б.: А если назначить Д.?

В ы: Он хорошо знает этот бизнес, но тоже не умеет ладить с людьми. В.: Я бы предложил О.

В ы: Он хороший исполнитель, а нам нужен творческий работник. Г.: А как насчет N?

В ы: (после некоторого раздумья): Да, это интересная мысль (пауза). Да, да. Это подходящая кандидатура. Спасибо за обсуждение.

Если вывести присутствующих на нужную кандидатуру не удает­ся, можно задать вопрос: «А как вы смотрите на N в качестве кандида­та на должность?»

В данном примере руководитель никого не ругает, а напротив, под-хваливает, предлагая делать еще более эффективные предложения. Здесь используется прием идентификации (выделяется и положитель­но подчеркивается личное мнение каждого участника), который обыч­но сплачивает коллектив. Такой метод стимулирует продуктивную деятельность. Но если бы кто-нибудь предложил кандидатуру Y, ко­торая аргументированно лучше N, и о которой вы не думали, вы бы ее спокойно приняли. Вам не пришлось бы попасть в неловкое положе­ния отказа от собственных убеждений.

Для переубеждения собеседника можно использовать очень про­стой психологический прием, основанный на эффекте «силы значимо-

187

сти информации» или глубины рассуждений. Более глубокая мысль заставляет усомниться в правильности более поверхностного рассуж­дения.

Уровни глубины рассуждений мы рассмотрели выше. Еще один психологический ход: ослабление—усиление значимости информации для подчиненного.

2.1.6. Влияние российского менталитета на убеждения

Руководителям, работающим в условиях российского менталитета, стоит помнить некоторые национальные особенности характера. Осо­бенно тем, кто слепо копирует западные системы управления.

Тезис о том, что наша страна многонациональная, кроме демогра­фической информации несет в себе еще и психологический аспект.

У каждой нации есть свои обобщенные психологические пристрас­тия в поведенческом проявлении, которые необходимо учитывать для лучшей работы с персоналом.

Например, на основании результатов исследований доминантнос-ти (способности влиять па других и брать ответственность на себя) среди разных национальностей был сделан вывод, что у русских более низкая доминантность по сравнению с другими национальностями:

британской, норвежской, финской. Русские — менее агрессивные, са­моуверенные, предприимчивые, автономные и более осторожные, за­стенчивые и предусмотрительные люди. Но в экстремальных услови­ях поведение русских противоположно тому, как ведут себя в подоб­ных ситуациях представители других национальностей: у них в ситуации давления доминантность падает, а у русских она возрастает. У финнов и норвежцев влияние снижается, у русских, как и у англи­чан, оно остается неизменным.

У русских также значимо возрастает уступчивость. Это означает, что существующая способность к детализации, анализу и системати­зации усиливается в ситуации давления...» (по данным В. М. Поголь-ша, ИППСР, Санкт-Петербург)

Русские люди проявляют лучшие свои качества в атмосфере «по­вышенного напряжения» с обязательным вниманием и уважением к их личности.

188

2.1.7. Выводы

Работа с личностными убеждениями представляет собой одну из интересных и важных граней менеджмента. Владея техниками лично­стных убеждений, менеджер может значительно снизить конфликт-ность в своей деятельности. С овладением представленными приема­ми и методами значительно повышается эффективность работы ме­неджера. Однако не стоит забывать, что только постоянная практика позволит вам достигнуть значительных успехов.

2.2. Ведение переговоров 2.2.1. Введение

Переговорный процесс — это основа деятельности руководителя любого ранга. Вся жизнь руководителя заключается в ведении перего­воров на разных уровнях с разными собеседниками для достижения тех или иных целен. Во время переговоров важно отмечать, насколько руководитель придерживается достижения целей предприятия или же зависит от своих эмоциональных состояний и личных амбиций.

Взаимоотношения внутри предприятия и с внешними партнерами также строятся на переговорных процессах. Переговоры могут вестись в ситуации «один на один», один с группой, группа с группой. Можно сказать, что та ситуация, в которой один или несколько сотрудников решают какие-либо цели путем компромиссов, может называться пе­реговорным процессом. На первый взгляд, это определение кажется упрощенным. Но оно охватывает весь аспект применения переговоров в работе руководителя.

В этой главе мы рассмотрим этапы переговорного процесса. Оста­новимся на постановке целей как в период подготовки к переговорам, так и во время переговоров. Раскроем некоторые секреты коммуника­ции во время переговоров на вербальном и невербальном уровнях.

2.2.2. Цели

После изучения данного раздела вы должны уметь:

— проводить подготовительный этап перед переговорами;

— ставить эффективные цели;

— отслеживать соотношение невербальных и вербальных посла­ний во время переговоров.

190

2.2.3. Этапы переговорного процесса

Принято выделять следующие этапы в переговорах: подготовка к переговорам; психологические особенности постановки эффективных целей; построение вербальной и невербальной коммуникации; завер­шающая часть переговоров.

1. Подготовка к переговорам.

В это понятие мы включаем следующие элементы:

• создание благоприятного психологического климата;

• подбор компетентных сотрудников;

• предварительный сбор данных о партнерах по переговорам.

2. Психологические особенности постановки эффективных целей. Процесс постановки целей осуществляется как при подготовке к переговорам, так и при ведении самих переговоров. Без четкого зна­ния целей руководитель не сможет прогнозировать результаты и осо­знанно вести процесс переговоров. Поэтому на технологии постанов­ки эффективной цели мы остановимся отдельно и более подробно.

3. Построение вербальной и невербальной коммуникации.

В ходе переговоров партнеры общаются между собой не только с помощью слов. Большая часть информации об эмоциональном состо­янии собеседника, его уверенности или неуверенности, верности или ошибочности данных может быть получена с помощью невербальных сигналов. Необходимо отметить, что несовпадение словесных (вер­бальных) высказываний с невербальными сигналами (интонацией, движениями и т. ц.) может сигнализировать о недостоверности той информации, которую преподносят партнеры по переговорам.

4. Завершающая часть переговоров.

В завершающей части важно использовать всю собранную инфор­мацию (как предварительную, так и во время переговоров) для обес­печения результативности в достижении поставленных целей. В пере­говорах важно не победить партнеров, а установить такие приоритеты в дальнейших взаимоотношениях, которые были бы выгодны обеим сторонам. Если переговоры ведутся с целью победы или поражения, то можно говорить о конфликтной ситуации. В этом случае происхо­дит подмена переговорного процесса конфликтной стадией в общении групп. Как правило, при конфликте решаются не задачи предприятия, а удовлетворяются личные амбиции конфликтующих сторон.

191

2.2.4. Подготовка к переговорам

Во время подготовки к переговорам важно настроить сотрудников и себя (если вы сами как руководитель принимаете участие в перего­ворах) на конструктивное взаимодействие с партнерами. От настроя будет зависеть психологический климат во время переговоров. Важно создать атмосферу сотрудничества, желания найти взаимовыгодные стороны взаимодействия, прийти к конструктивному разрешению воз­никающих проблем. Подобный настрой необходимо создавать до на­чала переговоров.

На фоне положительного психологического климата сотрудники начинают собирать и анализировать информацию о партнерах по пе­реговорам. Важно не только собрать информацию, но и упорядочить. На этом этапе необходимо четко сформулировать не только свои цели, но и попробовать спрогнозировать вероятные цели другой стороны. От верности подобных прогнозов будет зависеть ваша готовность, как вы подготовитесь к возможным вопросам партнеров. Не менее важно определить свои ожидания и представить ожидания партнеров по пе­реговорам. Неоправданность ожиданий — наиболее конфликтная зона в любых переговорах.

Перед переговорами, если с вашей стороны их ведут несколько че­ловек, необходимо договориться о единых правилах игры. Кто и ка­кую роль будет играть во время переговоров? Кто принимает ответ­ственные решения? Кто только дает информацию? Кто внимательно слушает и наблюдает за другой стороной?

2.2.5. Психологические особенности постановки эффективных целей

Постановка эффективных целей важна как на этапе подготовки к переговорам, так и на этапе ведения переговоров. Следует помнить, что на этапе ведения переговоров мы может лишь спрогнозировать веро­ятные цели переговоров другой стороны. Во время переговоров наши прогнозы могут не оправдаться, поэтому необходимо уметь изменять свои цели, соотнося их с неожиданно новыми целями партнеров. Дру­гими словами, необходимо иметь в запасе несколько тактических хо­дов и запасные цели на случай непредвиденных ситуаций.

192

Каким образом руководитель может ставить эффективные цели? Многие руководители говорят, что они не всегда достигают постав­ленных целей. Некоторые считают, что достигнув цели, они уже не получают ожидаемого удовольствия. Есть лидеры, которые считают, что не умеют ставить перед собой «правильные» цели и потому не до­стигают желаемого. А есть и такие, кто полагает, что достижению це­лей мешают внешние причины, которые всегда находятся в момент не­удачи.