«Профессиональная воля» и «Скромность»

Профессиональная воля	Скромность
Добивается исключительных результатов, основной акселератор процесса пере­хода от хороших результатов к лучшим	Скромен, не ищет широкой известности, не хвастается
Демонстрирует непоколебимое стрем­ление сделать все, что должно быть сделано для достижения выдающихся, долгосрочных результатов, пренебре­гает трудностями	Действует в спокойной, последователь­ной манере,добивается высокого качества работы, соблюдает высочай­шие стандарты, не рассчитывает на личное обаяние
Устанавливает стандарты долгосрочного успеха предприятия, никогда не согла­шаясь на меньшее	Реализует свои честолюбивые устремле­ния через успех предприятия, а не как личный успех; выбирает последовате­лей, способных добиться еще более выдающихся результатов
Берет ответственность за неудовлетвори­тельные результаты на себя. Никогда не списывает вину на коллег, на внеш­ние обстоятельства или невезение	Когда речь идет об успехе, приписывает заслугу другим сотрудникам, внешним факторам и чистому везению

Джим Коллинз выделяет две противоположные стороны характера руководителя пятого уровня — профессиональную волю и скромность (табл.11).

По поводу руководителя пятого уровня можно сказать словами Гарри Трумана: «Вы можете добиться чего угодно в жизни при усло­вии, что вам будет не важно, кому достанутся лавры».

Можно ли руководителю четвертого уровня сформировать у себя качества руководителя пятого уровня, если их до сих пор не было? Скорее всего, нет. Объясняется это тем, что эффективные лидеры чаще всего приходят к власти благодаря агрессивности и честолюбию. А именно эти качества вступают в конфликт с теми человеческими ка­чествами, которые необходимы, чтобы стать руководителем пятого уровня. Руководителей пятого уровня легче найти, нежели сделать. И, как правило, они находятся на собственном предприятии.

Чем отличается модель руководства четвертого уровня от модели руководства пятого уровня? При модели руководства четвертого уров­ня предприятием руководит гений. Он решает, куда предприятие должно развиваться, каковы его цели, задачи, миссия. Под эти, уже

157

готовые решения, он собирает команду помощников, способных помо­гать ему в осуществлении его замыслов.

При модели руководства пятого уровня предприятием управляет скромный трудоголик, как правило, выросший на этом же предприя­тии. Он набирает в руководство нужных людей с целью создания силь­ной управленческой команды. И только затем с их помощью опреде­ляет наилучший путь к успеху предприятия. При этом члены управ­ленческой команды могут ожесточенно спорить по поводу решений, но начинают действовать едино при осуществлении принятых реше­ний, избегая личных амбиций.

Из этого следует, что основной ресурс любого предприятия не про­сто люди, а именно подходящие люди. Руководители пятого уровня начинают с того, что набирают нужных людей и избавляются от не­нужных. Они организуют работу таким образом, чтобы лучшие со­трудники работали в перспективных областях предприятия, а не зани­мались решением проблем самого лидера. При этом меняются прин­ципы отбора кадров — в команду пятого уровня набирают людей, в первую очередь, по их характеру и способностям, а уже потом по зна­ниям, опыту или образованию.

Если руководитель решил изменить ситуацию на предприятии и перейти к системному руководству пятого уровня, то он должен:

1. Честно оценить и понять ситуацию, в которой находится пред­приятие. Невозможно принимать правильные решения, не видя дей­ствительности.

2. Создать климат, в котором сотрудники могут высказывать свое мнение открыто:

• перейти от руководства ответами к руководству вопросами;

• вовлекать в диалог и спор, но не в конфликт;

• обсуждать ошибки, но не обвинять;

• использовать метод «раскрытия секретов», чтобы превратить скрытую информацию в информацию, которую трудно игнори­ровать.

При этом необходимо помнить, что постоянное мотивирование лю­дей к работе — пустая трата времени. Нужно подбирать изначально мотивированных людей. Необходимо лишь обеспечить отсутствие де-мотивирующих факторов, а для этого важно не пренебрегать реально­стью.

158