Правила командной работы

1. Распределение членов команды по внутрикомандным ролям.

2. Изображение на общем листе:

• схемы;

• формулировки;

• сценария («что будет, если...»);

• программы («что нужно для...»).

3. Установление норм взаимодействия:

• взаимные интерпретации (как другие поняли высказанную мысль?);

• круговые циклы высказываний (по очереди по две минуты вы­сказывается каждый);

• отдельные выступления (специальные сообщения кого-то из членов команды);

• руководитель высказывается последним;

• активная пауза (каждый в отдельности записывает свое мнение и затем по очереди его сообщает всем).

4. Установление ограничений:

• не допускать «проскакивания» стадий;

• избегать выдвижения решений на стадиях 1—3;

• не допускать «выпадения» кого-либо из участников;

• не образовывать «хорды»;

• избегать негатива в общении.

5. Определение роли членов команды во время обсуждения.

Специалист— разбирается в конкретном вопросе лучше дру­гих, эксперт в данной области.

Постановщик — ставит задачу, ведет обсуждение: для чего мы собрались? какой вопрос обсуждаем? Проблематизатор — выявляет трудности, препятствия, про­тиворечия: в чем проблема? почему плохо получается? Контролер — выявляет слабые места в решениях, негативные последствия предлагаемых решений: каковы издержки, опасности? Координатор— следит за соблюдением правил командной ра­боты: как мы работаем? соблюдаем ли мы режим команды? Финалист — фиксирует выдвигаемые идеи, формулирует ре­зультаты по каждой стадии командной работы: итак, каков же вы­вод? как сформулируем решение?

Руководитель, проводя подобное совещание, должен придержи­ваться правила: игровые роли не должны соответствовать должност­ным обязанностям сотрудников. Руководитель не обязательно будет контролером или координатором. Эту роль может выполнять любой член команды. Поэтому роли лучше всего распределять на основе го­лосования всех участников.

1.8.7. Выводы

Руководителю необходимо знать основные этапы развития коман­ды: начальный, переходный и продуктивный. Следует помнить, что на начальном и переходном этапах нецелесообразно требовать от сотруд­ников командной работы. Они находятся на стадии развития, группа готовится к тому, чтобы стать командой. Только на продуктивном эта­пе развития можно ожидать от сотрудников осознанной командной работы.

От стиля руководства зависит, насколько быстро группа пройдет свои стадии развития и перерастет в команду.

Знание руководителем правил и методов командной работы при принятии общих решений позволит организовывать деятельность предприятия более продуктивно.

1.9. Прикладные аспекты системного подхода 1.9.1. Системный подход и роль лидера

Человек, находящийся в роли лидера, конечно, имеет большую воз­можность влиять на остальных. В самообучающихся организациях лидер отличается от лидера других организаций. В них отсутствует схема, где лидер более ценен, чем человек, находящийся ниже его. Самообучающаяся организация, использующая системный подход, должна оптимально использовать все таланты нижестоящих людей для того, чтобы достичь следующего уровня производительности. Так что руководитель не функционирует по принципу однонаправленной коммуникации. Лидер находится в состоянии постоянного получения информации от других частей организации, так же, как мозг получает информацию от пальцев и других органов. Таким образом, лидер не­сет ответственность, устанавливая тон всей организации и получая ин­формацию, а более низкие уровни ответственны перед лидером, давая ему информацию о своем непосредственном опыте. При этом лидер не должен наказывать того, кто приходит с информацией, потому что практически моментально вся работа по созданию новой системы пре­кращается и система переходит к старому образу жизни и мышления.

Лидеру необходимо помнить, что низкие уровни поставляют не только информацию о проблемах. Они первыми выявляют новые спо­собы того, как делать вещи более эффективными, потому что именно они делают их сами. Лидер должен быть открыт для подобной инфор­мации. В функционировании лидера самообучающейся организации должны отсутствовать проявления, мешающие работе остальных чле­нов. Он должен быть не тревожным человеком, не реагировать эмоци­онально, не реагировать, исходя из страха, не находиться в состоянии

155

обороны, не обвинять других. Это помогает всей организации избегать вируса боязни изменений и оставаться верной выбранному курсу.

Джим Коллинз в своем исследовании выделяет пять уровней иерар­хии лидеров на предприятиях.

Уровень 1. Высокопрофессионалъный сотрудник. Вносит вклад че­рез активное использование своих способностей, знаний, опыта и уме­ния организовать свой труд.

Уровень 2. Ценный член команды. Вносит личный вклад в достиже­ние целей, стоящих перед компанией, эффективно работает с другими членами команды.

Уровень 3. Компетентный менеджер. Организует людей, рациональ­но распределяет ресурсы с целью выполнения поставленных задач.

Уровень 4. Эффективный руководитель. Формулирует «видение» будущего компании и последовательно добивается того, чтобы компа­ния продвигалась по намеченному пути. Обеспечивает высокие стан­дарты качества работы,

Уровень 5. Позволяет добиться исключительных и долгосрочных результатов, благодаря сочетанию выдающихся личностных качеств и твердой профессиональной воли.

На предприятии, которое начинает работать на системном уровне, необходим лидер пятого уровня, который реализуется не через соб­ственный успех, а через достижение большей цели — создание успеш­ного предприятия. Это не означает, что руководитель пятого уровня лишен честолюбия. Напротив, он исключительно честолюбив, но его честолюбие относится, в первую очередь, к предприятию, которым он управляет, а не к нему самому.

Такой руководитель одновременно скромный и волевой, застенчи­вый и отважный.

Руководители пятого уровня не говорят о себе. Они готовы беско­нечно говорить о предприятии и его достижениях.

Одна из целей такого руководителя— подготовка достойного при­емника, будущего лидера такого уровня на своем предприятии.

Руководитель пятого уровня не является слугой предприятия. Он фанатически предан своему делу, заражен стремлением добиться ре­зультатов. Он сделает все для процветания предприятия. Очень часто такими руководителями становятся сотрудники, выросшие по иерар­хической лестнице на своем предприятии.

156

Таблица 11 Две противоположные стороны характера руководителя пятого уровня: