Задание в

Представьте ситуацию, когда этот простой анализ показал, что 20 % руководимых вами сотрудников следует уволить. Отметьте, какие предположения в данном упрощенном подходе могут быть ошибоч­ными и создадут для вас проблемы, если будет объявлено о сокра­щениях.

Предположение	Возможные ошибки	Почему оно ошибочно?

С целью обеспечения объективности групповой оценки проводит­ся многократная экспертная оценка, известная как метод Дельфи. При использовании этого метода первичная экспертная оценка в персона­ле обобщается и доводится до сведения всех членов группы. В среднем этот процесс включает три итерации. Обобщенный результат конеч­ной экспертной оценки закладывается в прогноз потребности в чело­веческих ресурсах на планируемый период.

Экспертный метод позволяет учитывать мнения группы экспертов, суждения которых базируются на их научной и профессиональной компетенции. Техническое оснащение сегодня позволяет проводить подобную оценку без очного присутствия экспертов.

__ _____ Задание с ___________

Вам необходимо в два раза увеличить количество услуг вашего отде­ла. Кого бы вы пригласили в экспертную группу для определения по­требности в человеческих ресурсах?

Должность эксперта	Квалификация эксперта	Почему вы считаете важным его участие в экспертной группе?

Еще одним из известных подходов в планировании человеческих ресурсов является метод прямого расчета затрат труда. Метод прямо-

23

го расчета предполагает определение численности специалистов и слу­жащих исходя из расчета необходимых затрат труда (то есть через тру­доемкость) для выполнения определенного объема работы.

В свою очередь, трудоемкость работ можно определить норматив­ным методом, с помощью «фотографии» рабочего времени или хроно­метража, расчетно-аналитическим методом, методом аналогий, либо рассмотренным выше экспертным методом.

1.1.5. Порядок поиска, отбора и найма персонала. Оценка качеств кандидатов

Эффективная работа персонала, особенно управляющего, являет­ся необходимым условием успешной деятельности любой организа­ции. Подбор новых сотрудников на вакантные должности начинается с разработки комплекса требований к кандидату, включая профессио­нальные, личностные, медицинские и другие требования, которые формируются уже исходя из должностных обязанностей и описания рабочего места.

Система поиска, отбора и найма персонала характеризуется комп­лексным подходом к качеству человеческих ресурсов. Конечная цель реализации данной системы — максимальное совпадение ожиданий нового сотрудника и руководства. Мировая практика показывает, что даже в лучших фирмах они совпадают не более чем в 30 % случаев.

Для поиска работника на конкретное рабочее место используют в первую очередь внутренние источники, и лишь затем внешние. Внеш­ние источники существуют на рынке труда. Они позволяют найти кан­дидатов на вакансию вне организации, тогда как внутренние источни­ки дают возможность совершать перемещения работников организа­ции, связанных юридическими и психологическими контрактами с организацией, более или менее знакомых с внутренним миром органи­зации. При относительно длительном стаже работы в организации сотрудники также являются носителями организационной культуры.

Каналами, помогающими использовать внутренние источники, мо­гут являться:

— создание кадрового резерва на выдвижение;

— объявления о найме на работу или конкурсе на вакансию во вну­трифирменных средствах информации;

24

— предложения выпускникам учебных заведений и центров, про­ходящих стажировку на данном предприятии;

— переводы, перемещения, включая совмещение должностей и т. д. Каналами, помогающими использовать внешние источники, могут являться:

— объявления о свободных вакансиях со стороны организации у лицевого офиса или с привлечением агентов (известен случай, когда предприниматель из США собрал хорошую группу сотрудников, про­хаживаясь по улицам крупного города со щитом «Ищу работников»);

— объявления о свободных вакансиях со стороны организации че­рез средства массовой информации (включая интернет-ресурсы);

— специализированные издания и объявления о специалистах че­рез средства массовой информации;

— обращение к организациям, занимающимся трудоустройством;

— информация о специалистах со смежных по профилю предприя­тий;

— запрос в вузы и профильные учебные заведения (колледжи, тех­никумы, профессиональные училища и т. п.);

— ходатайства работников предприятия, знакомых с внешними специалистами.

Для обратной связи с кандидатами желательно обеспечить их крат­кой информацией о будущей работе. Для наибольшей информирован­ности кандидатов кадровым службам необходимо:

— сформулировать и опубликовать основные требования, предъяв­ляемые к работнику;

— проинформировать кандидатов об условиях труда, оплате, воз­можных перспективах в будущей трудовой деятельности;

— ознакомить всех заявителей с порядком взаимодействия с кад­ровой службой после первичного отбора кандидата на предполагаемую должность.

Порядок обработки обращений (заявлений) претендентов кадро­выми службами на этапе поиска (привлечения) кандидатов:

1) получение обращения (заявления, резюме, личного листка по учету кадров, аттестационного листка и т. д.);

2) учет(регистрация);

3) анализ представленных документов и при необходимости за­прос дополнительных сведений о претенденте;

25

4) направление в соответствующий отдел;

5) рассмотрение в отделе;

6) возвращение в кадровую службу;

7) разработка согласованного мнения отдела кадров и отдела, ко­торому был направлен документ;

8) отказ или приглашение на собеседование.

После изучения представленных кандидатами анкетных данных и принятия решения о приглашении кандидата на собеседование начи­нается самый ответственный период для кадровых служб — период отбора персонала. Он включает в себя несколько последовательных ступеней:

1. Оформление в установленном порядке анкетных и автобиогра­фических данных.

2. Анализ рекомендаций и послужного списка.

3. Собеседование.

4. Освидетельствование профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества.

5. Медицинский контроль и аппаратные исследования.

6. Анализ результатов испытаний и вынесение заключения о про­фессиональной пригодности.

7. Принятие решения о найме на работу.

На каждой ступени отбора часть заявителей отсеивается вследст­вие несоответствия определенным требованиям, или же они сами от­казываются от процедуры, принимая другие решения. Использование всех ступеней обеспечивает минимум ошибок в отборе персонала. Чем выше должностной уровень менеджера-соискателя, тем больше по­требность в прохождении всех ступеней.

По нашему мнению, не все ступени должны выполняться кадровы­ми службами, так как только руководители подразделений, в которых есть вакансии, лучше всего знают необходимые требования к кандида­ту. Поэтому некоторые этапы необходимо согласовывать с непосред­ственными будущими руководителями кандидатов, а окончательное решение передавать непосредственно им.

Этап 1. Оформление в установленном порядке анкетных и автоби­ографических данных. Претенденты, прошедшие предварительный от­бор, оформляют в установленном порядке личный листок по учету кадров (резюме), автобиографию и заполняют анкету. Число пунктов

26

анкеты должно быть минимальным, они должны содержать информа­цию, более всего влияющую на производительность и качество буду­щей работы претендента. Пункты анкеты должны быть сформулиро­ваны в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа в ответе на вопрос. Анкета должна быть адаптирована для каждого рабочего места.

Этап 2. Анализ рекомендаций и послужного списка. На этом этапе тщательно изучается и анализируется послужной список каждого пре­тендента и подготавливаются вопросы для собеседования. Эта работа проводится как отделом кадров, так и руководством отдела, производ­ства, участка, где планируется трудовая деятельность претендентов. Кроме того, на этой стадии может возникнуть ситуация, особенно для управленческих должностей высокого ранга, когда потребуется отзыв о претенденте с предыдущего места работы. Отзыв может быть запро­шен и получен как в устной, так и в письменной форме.

Этап 3. Собеседование. Работа на данном этапе может быть органи­зована различными способами. Для одних видов деятельности пред­почтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров, для дру­гих — к непосредственному руководителю будущей работы. В таких случаях специалист отдела кадров или линейный менеджер проводят со всеми кандидатами предварительную отборочную беседу, после чего отобранные заявители могут проходить следующую ступень. По результатам собеседования отбираются лица, удовлетворяющие по формальным показателям определенным квалификационным требо­ваниям.

Существует несколько подходов к организации собеседования. Это может быть собеседование:

а) по заранее подготовленной схеме;

б) слабоформализованное;

в) выполняемое без специальной подготовки.

Далее мы будем описывать одну из схем собеседования — метапро-граммное интервью.

Цель беседы любого типа одна — сбор необходимых сведений о лич-ностно-деловых качествах кандидата, проверка документальной ин­формации в непосредственном контакте.

Собеседование обычно проводится представителем службы управ­ления персоналом фирмы и представителем управления, отдела,

27

участка, службы, где имеется вакантная должность, на которую под­бирается работник.

При проведении собеседования нужно придерживаться следующих основных социально-психологических требований:

— иметь заранее подготовленный план беседы;

— в самом начале собеседования постараться снять возможное на­пряжение кандидата, стиль собеседования должен быть доброжела­тельным, ободряющим;

— дать возможность кандидату высказаться (желательно, чтобы кандидат говорил больше, чем проводящий собеседование);

— при отклонении беседы от основного направления знать, с ка­кой целью это было сделано и какая информация при этом получена;

— быть объективным, уходить от собственных предпочтений, осо­бенно относительно личностных качеств кандидата (в основном это относится к сотрудникам кадровой службы, так как кандидат подби­рается не в их отдел, а на участки предприятия под определенного ру­ководителя);

— делать заключение только после окончания собеседования. Опытному интервьюеру можно полагаться на интуицию, но при этом обязательно учитывать свои возможные предубеждения;

— согласовывать впечатления менеджеров по персоналу с буду­щим непосредственным руководителем кандидата.

Заключение по результатам собеседования пишется в произволь­ной форме, основные его выводы кратко представляются в листе со­гласовании анкеты кандидата.

Этап 4. Освидетельствование профессиональной пригодности. Освидетельствование профессиональной пригодности проводится при отборе персонала в процессе найма. Подобное освидетельствование также может периодически осуществляться для работающих сотруд­ников при их аттестации и отборе в резерв на выдвижение. Освиде­тельствование может производиться двумя методами. Первый метод ограничивается определением профессиональной пригодности. При втором методе устанавливается соответствие деловых, личностных и профессиональных качеств работника требованиям предполагаемой должности, рабочего места.

Профессиональная пригодность — это соответствие работника по профессиональным качествам требованиям конкретного рабочего ме-

28

ста, должностным обязанностям. Обоснованному профессиональному отбору должны предшествовать:

— профессиографические исследования;

— определение списка профессионально важных качеств, необхо­димых для выполнения соответствующей профессиональной деятель­ности и подлежащих измерению и оценке (психограмма);

— разработка методик и организационных процедур определения профессиональной пригодности претендентов при отборе в процессе найма;

— организация специального кабинета и подготовка специалистов для проведения профессионального отбора.

Профессиографические исследования состоят в изучении и анали­зе условий, содержания и опасностей определенного вида работ или определенной профессии.

Профессиограмма как конечный результат профессиографическо-го исследования содержит список профессионально важных качеств и требований, которыми должен обладать работник для успешного (про­изводительного и безопасного) выполнения данного вида работ (дан­ной профессии или должности) и степени их выраженности. Для каж­дого вида требований и качеств специалисты и психологи разрабаты­вают специальные тесты, направленные на оценку уровня их развития, а также способностей и склада ума, необходимых работнику для ре­зультативного выполнения заданий. В специальной литературе для характеристики человека как личности и индивида используется бо­лее четырехсот терминов.

Проведенные исследования позволяют выделить и рекомендовать четыре группы профессиональных качеств, коррелирующих с успеш­ностью деятельности:

А) Профессиональные знания:

• общие профессиональные знания;

• знания, умения, навыки безопасного выполнения операций (работ, функций), входящих в должностные обязанности;

• знания и умения, позволяющие выявлять (диагностировать), предупреждать и ликвидировать опасные (экстремальные) ситуации. Б) Деловые качества:

• дисциплинированность, ответственность;

29

• честность, добросовестность;

• компетентность;

• инициативность;

• целеустремленность, настойчивость;

• самостоятельность, решительность. В) Индивидуально-психологические и личностные качества:

• мотивационная направленность;

• уровень интеллектуального развития;

• эмоциональная и нервно-психическая устойчивость;

• внимание (объем, устойчивость, распределение, переключе­ние);

• память (долговременная, оперативная);

• мышление (особенности мыслительной деятельности, спо­собность к обучению);

• гибкость в общении, стиль межличностного поведения;

• склонность к злоупотреблению алкоголем (наркотиками). Г) Психофизиологические качества:

• выносливость, работоспособность;

• острота зрения;

• глазомер;

• цветовосприятие;

• острота слуха;

• дифференциация звука;

• дифференциация запаха;

• простая и сложная сенсомоторная реакция (скорость, точ­ность).

Приведенный список профессионально важных качеств является ориентировочным. При проведении профессиографических исследо­ваний по конкретным видам деятельности и конкретным рабочим ме­стам в список вносятся соответствующие коррективы или при необхо­димости специально формируется новый перечень качеств.

Для оценки профессионально важных качеств рекомендуются сле­дующие методы: экзамен, экспертные оценки, психологическое тести­рование, инструментальные измерения.

Экзамен — метод, основанный на проверке уровня профессиональ­ных знаний, умений, навыков путем устного или письменного испыта­ния по тест-вопросам (тест-заданиям), составленным по стандартной

30

форме. Методика проведения экзамена включает описание процедур его проведения и оценки результатов.

Экспертные оценки — метод, основанный на обобщении характери­стик качеств испытуемого, полученных путем опроса определенного круга лиц, хорошо знающих оцениваемого: непосредственного руко­водителя, коллег, подчиненных и др. Он включает опрос (интервью, заполнение анкет), обработку и оценку результатов опроса.

Психологическое тестирование — метод психологической диагно­стики, использующий стандартизированные вопросы и задачи (тесты), имеющие определенную шкалу значений. Он включает подбор стан­дартизированных тестов, адаптированных опросников, процедуру те­стирования и оценку результатов.

Инструментальные измерения — метод, основанный на непосред­ственном измерении качеств (например, скорости реакции) или физи­ологических параметров с помощью аппаратных средств, описании измерений и интерпретации данных.

Для проведения психологического тестирования, как правило, используются компьютерные стандартизированные батареи исследо­вания. Выбор психодиагностических комплектов подобных исследо­ваний во многом зависит от компетентности сотрудников кадровых служб и от целей и задач отбора персонала. Психологическим тестиро­ванием должен заниматься сотрудник, имеющий психологическое образование. По нашему мнению, недопустимо проведение психоло­гического тестирования сотрудниками кадровых служб, не имеющих знаний в области психологии. Подобное тестирование носит чисто формальный характер и опасно при некорректном разглашении ре­зультатов.

По результатам психологического тестирования делается заключе­ние, которое кратко представляется в листе согласовании. Заключе­ние для внутреннего пользования (оно не распространяется среди со­трудников) рекомендуется делать развернутым, отразив в нем основ­ные индивидуально-психологические особенности тестируемого, его сильные и слабые стороны, возможные трудности адаптационного пе­риода и т. д.

Найм персонала — заключительная фаза поиска и отбора персона­ла. В процессе найма происходит окончательное выяснение предстоя­щих отношений между работодателем и наемным работником.

31