_________________Задание 1_________________

Вспомните несколько последних случаев, когда члены вашего кол­лектива проходили обучение в стенах компании или за ее пределами (или при сочетании этих двух способов). Впишите их имена в приво­димую ниже таблицу и отметьте, если вы действовали так, как указа­но в последующих графах таблицы. Поставьте прочерк, если вы не сделали этого! Эта информация говорит вам о вашей роли в под­готовке и контроле процесса обучения в вашем отделе или подраз­делении на сегодняшний день.

При проверке результатов обучения руководителю необходимо убедиться в том, что каждому прошедшему обучение созданы условия для демонстрации возросшей квалификации при выполнении его по­вседневных обязанностей. Но руководитель должен идти дальше, к бо­лее широкой оценке опыта, накопленного в процессе обучения.

Наиболее простой и наиболее распространенный вид оценки обу­чения — опросить слушателей в конце курса об их изменениях и оцен­ках. Следует учитывать, что такой вид обратной связи может быть использован учебной организацией как часть «подачи своего товара», то есть руководитель должен осознавать субъективность этой инфор­мации. Кроме того, следует учитывать, что, конечно, приятнее услы­шать позитивный ответ. Поэтому при беседе руководитель может фор­мулировать вопросы таким образом, чтобы с наибольшей вероятнос­тью услышать желаемый ответ.

Для того чтобы обосновать обучение, руководителю необходимо точно знать, чего он надеется достичь. Поставленные цели должны быть выражены в конкретных результатах. У руководителя должны быть четкие критерии для измерения того, были ли достигнуты цели обучения. Например, критерий успешности может быть таким: «Опе­ратор после одного дня обучения должен производить определенное количество деталей, которые соответствуют действующим стандартам, при этом не превышать норм, установленных в отношении отходов сырья и брака».

Критерий оценки успешности обучения менеджеров сформулиро­вать труднее. Если все критерии адекватно удовлетворены, тогда ме­тоды обучения и инструкции были достаточно успешными, то есть обоснованными для передачи навыков, знаний и установок, требуемых исполнителю для выполнения им работы на установленном уровне.

Результаты обоснования говорят руководителю о том, достигло ли обучение запланированных целей. Таким образом, обоснование обес­печивает основу для оценки обучения, но дает только частичный ответ на поставленные вопросы. Результаты обоснования будут более ясны­ми, если их сравнить с результатами работы некоторой контрольной группы, которая не проходила обучения, а также с результатами, до­стигнутыми в процессе обучения тем же навыкам и знаниям, но при помощи других, альтернативных методов обучения. Только тогда мо­жет быть принято окончательное решение или сделана полная оцен­ка — какой из методов является наиболее эффективным (в отношении времени, стоимости и достижения результатов) для данного обучения, и в стоило ли вообще проводить обучение.

Вряд ли руководителю потребуется самому проводить формальное обоснование обучения, но он должен быть уверен, еще перед тем как внесет имена сотрудников в список на обучение, что любое обучение или развивающее мероприятие для любого члена его коллектива пол­ностью и соответствующим образом обоснованы. Далее, по окончании обучения, руководитель должен получить оценку, чему научились его сотрудники, каких результатов добились и чего достигли по сравне­нию с успехами других членов учебной группы или по сравнению с нормами, установленными для такого вида обучения.

Ответ на вопрос: «Стоило ли обучение затраченных на него време­ни и усилий?» содержит полную оценку, которая может быть чрезвы­чайно сложной и комплексной. Она должна проводиться не только на уровне отдельного работника, но также и на уровне отдела и организа­ции, поэтому ее должны выполнять специалисты в области обучения, а также специалисты кадровых и бухгалтерских служб. Полная оцен­ка включает в себя:

— оценку того, достиг ли метод обучения целей, сформулирован­ных в условиях обучения (то есть знаний, навыков и установок) (уро­вень обоснования — без какого-либо денежного выражения или срав­нения методов);

— проверку расходов на обучение, чтобы убедиться в том, что они не превысили выделенных средств (уровень бюджета — без попытки измерить результаты);

— сравнение в плане затрат разнообразных методов обучения, ко­торые позволяют достичь установленных целей обучения (уровень эф­фективности расходов — оценивается только по расходам);

— сравнение целей обучения с рабочими целями отдела или ком­пании и перевод их в денежное выражение (уровень расходов и дохо­дов — может ли эффект от состоявшегося обучения быть действитель­но измерен в реальных финансовых результатах для вашего отдела или компании?);

— оценку оптимального варианта сочетания расходов и доходов, при которой рассматривается ряд целей обучения, которые необходи­мо достичь, разнообразные расходы и альтернативные методы дости­жения целей обучения (это оптимизация на уровне общего вложения средств в обучение);

— оценку инвестиций в обучение и их окупаемости по сравнению с другими, альтернативными вложениями средств, которые может про­извести организация (в оборудование или материалы, в развитие тех­нологии или прием на работу уже обученных людей). Это наиболее сложный уровень — оценка эффективности вложения средств.

Независимо от того, участвуете вы в обосновании оценки обучения или нет, важно, чтобы вы понимали, что означают эти термины, и мог­ли использовать их при проведении анализа и в общении со специали­стами по обучению. Каждая попытка измерить, что обучавшийся, вы (ваш отдел) или организация в целом приобрели в результате обуче­ния, имеет смысл, так как дает возможность использовать полученную информацию для повышения эффективности будущих попыток про­ведения обучения.

1.3.7. Заключение и выводы

Ключевые резервы обучения включают в себя не только финансы, но также и собственные время, знания и опыт руководителя. В них, кроме того, входят специалисты по обучению — внутренние или вне­шние по отношению к его компании — и курсы, которые они предлага­ют. Было проведено сравнение преимуществ и недостатков внутрен­него и внешнего обучения, сформулированы краткие обобщенные ха­рактеристики основных методов обучения, а также рассмотрены проблемы распределения имеющихся ресурсов, выделенных исходя из политики организации в области обучения, и проблемы определения приоритетов, когда ресурсы ограничены. Отмечено, что подход к обу­чению как к вложению средств, а не как к затратам может предоста­вить существенные преимущества.

Обучение не должно оцениваться только по затраченным на него средствам. Гораздо более перспективным является отношение к обу­чению как к вложению средств в человеческие ресурсы организации, которые могут оцениваться аналогично другим инвестициям, а имен­но: является ли этот способ расходования средств наиболее эффектив­ным?

После того как обучение закончено (независимо от того, кем оно проводилось), важно оценить его, чтобы можно было модифицировать в свете этой оценки будущие учебные планы.

Таким образом, для хорошей подготовки и проведения обучения необходимо: определить имеющиеся для руководителя в организации ресурсы обучения и найти внешних специалистов, которые смогут обеспечить проведение соответствующего обучения; убедить, если не­обходимо, выделить ресурсы для обучения, описывая его не как затра­ты, а как стоящее вложение средств; подготовить детальные должно­стные инструкции, необходимые для определения потребностей в обучении; использовать систематическую модель обучения и соответ­ствующую форму для разработки учебных планов членов его коллек­тива, привлекая к прохождению обучения подходящих сотрудников и предлагая соответствующие методы обучения; оценить любое обуче­ние в отношении его влияния на производственные показатели; моди­фицировать будущие учебные планы с учетом полученной обратной связи.