14.2. Факторы увеличения стоимости бизнеса в результате реализации стратегии реструктуризации

Факторы увеличения стоимости бизнеса в результате реализации стратегии реструктуризации можно разделить на внутренние и внешние.

Внутренние стратегии создания стоимости основаны на анализе источников формирования денежного потока предприятия в результате операционной, инвестиционной и финансовой деятельности.

Внешние стратегии создания стоимости формируют три направления реструктуризации:

стратегическую реорганизацию;

реорганизацию предприятий в случае банкротства;

реорганизацию с целью предотвращения угрозы захвата.

Процесс выбора стратегии происходит после выяснения текущей стратегии компании и проведения тщательного анализа портфеля продукции. Последнее действие является одним из важнейших инструментов стратегического управления. Анализ портфеля позволяет сбалансировать риски бизнеса, его денежные поступления, что приводит к повышению общей финансовой отдачи.

В условиях рыночной трансформации экономики анализ бизнесового портфеля со следующей разработкой программы реструктуризации может существенно улучшить состояние компании и в несколько раз повысить ее стоимость. Такой эффект объясняется тем, что бизнесовые портфели компаний в настоящий момент не упорядочены и слишком диверсифицированы, порождают у инвесторов много вопросов, и, как следствие, недооценены.

Последние зарубежные исследования в области стратегического управления свидетельствуют о том, что специализированные компании эффективнее диверсифицированных. Качество их продукции намного лучше, производительность труда в таких компаниях более высока, а развитие более динамическое.

В начале 90-х годов один из профессоров школы бизнеса университета Columbia Фрэнк Лихтенберг провел исследование 17000 американских заводов. Оно показало, что диверсифицированность негативно влияет на производительность труда. Чем большее число отраслей, в которых ведет деятельность компания-владелец завода, тем меньше производительность труда на отдельно взятом заводе. Работы других исследователей показывают, что и прибыльность корпораций зависит от диверсифицированности.

Она же влияет и на темпы роста бизнеса. Изучение компанией McKinsey истории около 50 компаний, достигших рекордных темпов роста объема продаж (больше 100% в год), позволило консультантам сделать такой вывод: самый характерный элемент стратегии быстро растущих компаний,- это их узкая специализация. Большинство из исследованных компаний сосредоточивают свои усилия на одном конкретном товаре или привлекательной для потребителя услуге. Лишь некоторые из них предоставляют покупателям комплекс тесно связанных между собой товаров и услуг. Диверсифицированных компаний среди лидеров роста при этом не оказалось.

К тому же и практический опыт экономики США показал слабость структур типа конгломератов. По информации McKinsey, из 165 конгломератов в 1979 году 33% распродали непрофильные направления бизнеса и сосредоточились на основном виде бизнеса. Еще 35% конгломератов были поглощены или ликвидированы. Таким образом, для американцев стало очевидно, что управление диверсифицированными структурами не так уж и эффективно, а реализация синергических эффектов в рамках этих структур происходит далеко не всегда.

Эффективность специализированных компаний в сравнении с диверсифицированными определена несколькими причинами:

во-первых, деятельность менеджмента специализированных компаний концентрируется в одной области;

во-вторых, в специализированных компаниях не происходит распыленность ресурсов (временных, финансовых) по множеству направлений деятельности;

в-третьих, структура бизнеса в случае специализированных компаний более упорядочена;

в-четвертых, в этих компаниях нет "пожирателей прибыли", то есть тех направлений бизнеса, финансируемых в рамках диверсифицированных структур.

Если компания решилась на проведение реструктуризации, то на начальном этапе определения целей, ей необходимо четко определить для себя: в каких бизнесах она будет продолжать свою деятельность, в каких сворачивать производство, а в какие только внедряться? В окончательном итоге, именно это поможет ей определить, каким способом лучше осуществлять структурные превращения, чтобы достичь максимальной эффективности и минимизировать возможные риски.