14.4. Риски реализации стратегии реструктуризации предприятия

В ходе реализации стратегии реструктуризации никто не застрахован от негативных результатов. Существует несколько наиболее важных для компаний рисков, негативно влияющих на проведение программ реструктуризации.

Риск 1. Риск неправильного выбора метода реструктуризации. Выбор методов реструктуризации осуществляется в зависимости от стратегии, целей и состояния компании.

Если компания приняла решение о проведении оперативной реструктуризации, то ею могут быть использованы такие методы.

Во-первых, методы реструктуризации имущественного комплекса (сдача в аренду, консервирование, ликвидация, списания активов, их реализация).

Во-вторых, методы реструктуризации кредиторской задолженности, в частности, признание задолженности недействительной, отсрочка или рассрочка долга со следующим погашением, погашение задолженности с минимальными расходами, выкуп прав требований к кредитору со следующим предъявлением требований и другие.

В-третьих, организация может использовать методы реструктуризации дебиторской задолженности, среди них: погашение задолженности с получением максимального экономического эффекта, признание задолженности недействительной, а также разные формы увольнения или сокращения численности сотрудников.

Риск 2. Риск преждевременной оценки результатов реструктуризации. На практике определить, где начинаются реальные результаты структурных изменений очень сложно. Часто негативные краткосрочные последствия реструктуризации менеджмент компании принимает за ее итоги. В этом случае вся программа может быть свернута, а стратегические цели так и не достигнуты. Для минимизации этого риска необходимо грамотное составление программы реструктуризации с подробным описанием всех краткосрочных результатов и целевых показателей, а также с четким определением долгосрочных целей.

Риск 3. Риск недостаточной квалификации представителей органов управления компании. Этот риск можно минимизировать двумя способами. Или путем увольнения менеджмента компании и привлечения новой команды руководителей. Или за счет проведения специализированных семинаров и тренингов для разъяснения руководству целей и основных направлений реструктуризации. В любом случае, чтобы обнаружить и управлять этим риском необходимо привлечение профессиональных специалистов.

Риск 4. Риск неправильной оценки необходимых для реструктуризации ресурсов. Традиционно компании недооценивают сложность реструктуризации. Поэтому для ее реализации даются ограниченные временные сроки, оказывается задействованным незначительное число специалистов, выделяется убогое финансирование.

Риск 5. Риск низкой мотивации лиц, принимающих участие в процессе реструктуризации. Этот риск означает не только разную степень заинтересованности сотрудников компании в структурных изменениях. Он включает и конфликт интересов, который может возникнуть между менеджментом и владельцами компании в ходе реструктуризации и негативно повлиять на их мотивацию в течение проекта. Для управления этим риском необходимо, чтобы программа реструктуризации выходила «сверху вниз», а не «снизу наверх». При этом важна энергичность владельцев компании. Их стремление к достижению целей реструктуризации должно передаваться как команде топ-менеджеров, так и руководителям среднего звена, исполнителям низового уровня.

Риск 6. Риск появления негативных социальных последствий. Возникновение негативных социальных последствий в ходе проведения реструктуризации - нормальная практика, действующая в странах с рыночной экономикой. Она проявляется в массовых сокращениях персонала действующих производств, в увольнениях на ликвидированных компаниях, в закрытии компаний социальной сферы.

Риск 7. Риск некачественного юридического сопровождения проекта. Очень часто в ходе реструктуризации возникает необходимость осуществить юридические превращения. В Украине самые распространенные из них - создание на базе предприятия одного или нескольких дочерних обществ, создание нового хозяйственного общества вместе с предприятием - потенциальным банкротом и его владельцами, банкротство предприятия, реорганизация в форме деления и в форме выделения. И очевидно, что проведение юридической реструктуризации, не подкрепленной реальными организационными изменениями, изменениями финансовых, производственных систем на практике является лишь полумерой. С другой стороны, ошибки юридического сопровождения могут привести к нулю превращения, уже осуществленные в компании.