2. Основні етапи процесу планування проекту:

Основні етапи процесу планування включають дев'ять кроків. На кожному кроці менеджер проекту може виявити неефективність або неможливість реалізації проекту і підняти питання про його закриття [планування]

1. Розробка концепції планування проекту

2. Декомпозиція цілей проекту, побудова ієрархічної структури робіт (ІСР)

3. Призначення відповідальних. Побудова структурної схеми організації (ССО) проекту.

4. Розробка стратегії реалізації проекту, побудова плану по віхах.

5. Розробка тактики проекту, побудова сіткових моделей.

6. Розробка ідеального календарного графіка робіт.

7. Планування ресурсів, розробка реального календарного графіка робіт з урахуванням обмежень на ресурси

8. Оцінка витрат, розробка бюджету.

9. Розробка і ухвалення плану проекту.

Для реалізації великих і складних проектів стає доцільним застосування допоміжних процедур планування проекту:

• планування якості;

• планування ризиків і заходів щодо роботи з ними;

• організаційне планування;

• планування комунікацій;

• і ін.

У кожному конкретному випадку менеджер проекту на основі співвідношення результат / витрати повинен оцінити доцільність застосування тієї або іншої допоміжної процедури, наявної в арсеналі проектних технологій [планування]

2. Планування цілей.

1. Крок. Планування цілей проекту.

Для того, щоб проект був успішним, у нього повинні бути чітко сформульовані цілі і основні мета проекту .

Мета проекту - бажаний результат діяльності, що досягається в межах встановленого інтервалу часу.

Планування цілей - це процес розробки документу, в якому формулюються цілі проекту (констатація цілей), які слугують основою для наступних проектних рішень, включаючи визначення критеріїв успішності виконання проекту [Тарасюк, с. 72].

Сформульовані цілі повинні відповідати принципу SMART, згідно якому вони повинні бути:

1. ясними і точними (S - Specific);

2. вимірними (M - Measurable)

3. досяжними (A - Achievable);

4. несуперечливими як між собою так і із стратегічною метою організації (R - Related);

5. визначені по термінах їх досягнення (T - Times-bound).

До формулювання цілей потрібно віднестися уважно з ряду причин:

1. різне розуміння цілей учасниками проекту приведе до непотрібної витрати ресурсів і зусиль робочої групи, меті досягнуті не будуть;

2. незначні зрушення меж цілей викликають значні зміни термінів і бюджету проекту;

3. то що в цілях не прописано (забули прописати або неправильно зрозуміли), то це обов'язково випаде з розгляду і виконано не буде) [планування]

Крок 2. Декомпозиція цілей. Побудова ієрархічної структури робіт (ІСР).

Після формулювання цілей проекту будується ієрархічна структура робіт (ІСР) (WBS –Work Breakdown Structure ) - яка представляє послідовне багаторівневе розщеплювання мети на роботи, які необхідно виконати для того, що б досягти мети.

Ієрархічна структура робіт - ієрархічна структура поділу проекту на підпроекти, пакети робіт різного рівня, пакети детальних робіт. ІСР є базовим засобом для створення системи управління проектом, тому що дозволяє вирішувати проблеми організації робіт, розподілу відповідальності, оцінки вартості, створення системи звітності, ефективно підтримувати процедури збору інформації про виконання робіт і відображати результати в інформаційній управлінській системі для узагальнення графіків робіт, вартості, ресурсів і дат завершення.

ІСР дозволяє погодити план проекту з потребами замовника, поданими у вигляді специфікацій чи описів робіт. З іншого боку, ІСР є зручним засобом управління для проект-менеджера, тому що дозволяє:

• визначити роботи, пакети робіт, що забезпечують досягнення під цілей (часток цілей) проекту;

• перевірити, чи всі цілі будуть досягнуті в результаті реалізації проекту;

• створити зручну, відповідну цілям проекту структуру звітності;

• визначити на відповідному рівні легалізації плану віхи (ключові результати), що повинні стати контрольними точками проекту;

• розподілити відповідальність за досягнення цілей проекту між його виконавцями і тим самим гарантувати, що всі роботи проекту мають відповідальних і не випадуть з поля зору;

• забезпечити розуміння членами команди загальних цілей і задач проекту [Петренко, с. 100-101].

Приклад ІСР зображено на мал.5.4.2.

Рис. 5.4.2. Приклад ієрархії структурних робіт (ІСР )

Пакети робіт звичайно відповідають найнижчому різню деталізації ІСР і складаються з детальних робіт. Останні при необхідності можуть поділятися на кроки. Ні детальні роботи, ні тим більше кроки не можуть бути елементами ІСР.

Розробка ІСР проводиться або зверху вниз, або знизу вгору, або використовуються одночасно обидва підходи. Застосований з цією метою ітераційний процес може включати різні підходи до виявлення інформації. Наприклад, використовується методика "мозкового штурму", здійснюваного як у рамках команди проекту, так і з залученням представників інших учасників проекту. У результаті побудови ІСР треба врахувати всі цілі проекту і створити всі необхідні передумови для його успішної реалізації.

Рівень деталізації ІСР залежить від змісту проекту, кваліфікації й досвіду команди проекту, застосовуваної системи управління, принципів розподілу відповідальності в команді проекту, системи документообігу і звітності й т.д. У процесі створення ІСР можуть використовуватися детальні технічні специфікації чи тільки функціональні специфікації з вимогами до робіт у найзагальнішому вигляді.

Ієрархічна структура проекту, створена на основі СРР, дозволяє застосовувати процедури збору й обробки інформації про хід виконання робіт з проекту відповідно до рівнів управління, пакетів робіт, віх і т.д., узагальнювати інформацію з графіку робіт, витрат, ресурсів і термінів [Петренко, с. 101].

Система управління проектом повинна включати можливість подання інформації з планових і фактичних даних проекту відповідно до структури СРР, крім, зрозуміло, типових макетів, побудованих на основі фільтрів щодо показників проекту (термінів, ресурсів і т.д.).

Підставою декомпозиції СРР можуть служити:

• компоненти товару (об'єкта, послуги, напрямку діяльності), одержу­ваного в результаті реалізації проекту;

• процесні або функціональні елементи діяльності організації, що реалізують проект;

• етапи життєвого циклу проекту, основні фази;

• підрозділи організаційної структури;

• географічне розміщення для просторово розподілених проектів.

На практиці використовуються комбіновані структури СРР, побудовані з використанням декількох основ декомпозиції.

До складу робіт ІСР входять усі роботи проекту (детальні роботи і кроки, що враховуються в рамках пакетів робіт). Аналіз на повноту ІСР є одним з найважливіших етапів побудови цієї системоутворюючої структури проекту. Тому, якщо в проекті є роботи, контрольовані не тільки керівником проекту, але і замовником, ці роботи варто включити до складу робіт ІСР, тим самим забезпечуючи повноту цієї структури. При цьому зовнішні пакети робіт враховуються в ІСР на відповідному рівні з поділом на зовнішні й внутрішні роботи або з поділом на зовнішні й внутрішні організаційні підрозділи.

У будь-якому випадку ІСР повинна бути зрозуміла і дозволяти збирати проект у цілому з окремих робіт, забезпечувати керованість при його реалізації та розподіл відповідальності щодо кожної роботи і т.д [Петренко, с. 102].

Правила, основні етапи побудови і можливості використання ІСР такі:

1. На підставі інформації про план заходів проводиться послідовна декомпозиція (розбивка, розподіл на категорії, класифікація) за заданими підставами (ознаками, критеріями) робіт проекту.

Цей процес продовжується доти, поки всі значимі (важливі, ключові) роботи, пакети робіт чи будь-які частини проекту не будуть виділені й ідентифіковані в такому ступені й таким чином, щоб вони могли плануватися, щоб для них можна було визначати бюджет і складати розклад, виконувати функції моніторингу і контролю.

2. Для наочності та простоти автоматизації використання ІСР кожному елементу декомпозиції привласнюється унікальний ідентифікатор, що відпо­відає рівню і, наприклад, порядковому номеру на рівні з використанням роздільників типу табуляції, розділових знаків і т.д.

Назви елементів на кожному рівні відбивають критерії розбивки робіт. Наприклад, на нижніх рівнях - дії, пов'язані з виробництвом кінцевого продукту цього рівня. При використанні функціонального критерію розбивки робіт елементи галузі, пов'язаної з розробкою, можуть мати в назві мітку "розробка", а елементи галузі, пов'язаної з виробництвом, - мітку "вироб­ництво". На рівнях, що відображають діяльність, зв'язану з кінцевими продуктами, назва відбиває вид дії.

Для кожної роботи, пакета робіт, частини проекту, виділених таким чином, визначаються постачальники, дані, що мають до них відношення (відповідальні виконавці, тривалість, обсяги, бюджет і витрати, устаткування матеріали, специфікації і т.д.).

Кожний наступний рівень у ІСР додає більш детальні елементи кожний з елементів зв'язаний з більш загальним елементом, розташованим на рівень вище. На кожному з рівнів групі "дочірніх" (детальних) елементів відповідає тільки один "батьківський" (сумарний) елемент. Це правило забезпечує коректність підсумовування вартостей, підсумку об'єднаних календарних графіків і узагальнення інформації про роботи при переході з одного рівня на інший.

3. Найбільш важливою інформацією є дані щодо персональної відпо­відальності за виконані роботи - матриця відповідальності, у якій визна­чається, хто і за що відповідає.

Вона є підставою для рішення проблем координації робіт із проекту виявлення вузьких місць, де немає балансу між правами й обов'язками виконавців.

4. Для підтвердження правильності СРР проводиться критичний аналіз всіх виділених робіт, частин проекту (учасниками проекту, менеджерами і т. л.).

Після підтвердження правильності декомпозиції можна використову­вати агрегування ресурсних вимог, графіків, взаємозв'язків частин проекту від рівня до рівня, знизу вгору. Найвищій рівень ІСР надає сумарну інформацію про проект у цілому, про його бюджет, графік і т.д.

5. Для вартісної оцінки пропозицій постачальників чи визначення співвідношення доходів і витрат проекту його загальний бюджет повинен включати: прямі витрати щодо кожної з робіт у вигляді тимчасової залежності; накладні витрати проекту, що складаються з загальних і адміністративних витрат, витрат на маркетинг і рекламу, можливих штрафних санкцій та інших витрат, загальних для проекту; резерв на випадок непередбачених обставин; баланс, що включає доход від проекту, що часом, на жаль, може бути і негативним. Причому бюджет, що використовується для калькуляції цін чи для розрахунку доходу, не повинен відповідати бюджету, що впроваджується для управління проектом.

6. Аналогічно графік і план за віхами можуть бути представлені за допомогою ІСР у вигляді головного, укрупненого графіка (project master schedule), у якому зазначені основні компоненти й етапи проекту. Він є всеосяжним і може включати контрактні зобов'язання, ключові контакти, порядок дій. важливі події та звіти про хід виконання робіт.

Структура розбивки робіт є основою для розуміння членами команди складу і залежностей робіт з проекту. Однак весь проект і будь-яка його частина можуть бути виконані тільки в процесі погодженої, скоординованої діяльності учасників проекту [Петренко,с.102-3].

Крок 3. Побудова структурної схеми організації проекту (ССО) і складної матриці відповідальності.

Наступним кроком є формування команди проекту і закріплення відповідальності за роботи що входять до складу ІСР. При формуванні команди крім менеджера, в проект вводять ролі адміністратора і учасників. У великих і складних проектах роль адміністратора може виконувати один і більше людей, при цьому доцільно введення й інших ролей.

Після формування команди будують структурну схему організації (ССО), зображену на Мал. 5.4.3. , на якій показують підлеглість учасників. В більшості випадків вибирається плоска оргструктура проекту в якій всі учасники, включаючи адміністратора, підкоряються менеджеру. У великих і складних проектах, коли до складу робочої групи входить кількість учасників більше, ніж стандартна норма керованості - 7, в оргструктуру проекту вводять проміжні рівні. Співробітники, що займають проміжні рівні стають менеджерами своїх підпроектів [планування]