4. Методи контролю фактичного виконання проекту

Основним об'єктом контролю мають бути показники, що ха­рактеризують взаємодію учасників проекту (завершення етапів, готовність фронту робіт, передача устаткування в монтаж, питан­ня, що потребують оперативного вирішення проектною командою або керівниками організацій-виконавців тощо).

Одночасно збирають інформацію, яка розкриває статистичні параметри процесів, що відбуваються, роблять її аналіз - з тим щоб провести статистичну оцінку тривалості, інтенсивності й трудомісткості контрольованих робіт, рівня реалізації планових завдань.

Методи контролю фактичного виконання поділяються на:

- метод простого контролю, що також називають методом "0-100", оскільки він відстежує тільки моменти завершення детальних робіт (існують тільки два ступені закінченості роботи: 0% і 100%). Іншими словами, вважається, що робота виконана тільки тоді, коли досягнутий її кінцевий результат;

- метод детального контролю, що передбачає оцінювання проміжних станів виконання роботи (наприклад, закінченість детальної роботи на 50% означає, що, за оцінками виконавців і керівництва, цілі роботи досягнуті наполовину). Даний метод більш складний, оскільки потребує від менеджера оцінювати відсоток закінченості для робіт, що знаходяться в процесі виконання. Для цього організації, що реалізують проекти, розробляють свої внутрішньо корпоративні шкали для оцінки ступеня виконання робіт. Як правило, ця інформація є закритою, тому що містить дані про застосування в організації технологій виконання робіт, специфічних для кожного конкрет­ного проекту і виконуючої його організації.

Відзначимо, що точне уявлення про стан виконуваних робіт проекту метод "детального контролю" дає тільки в тому випадку, якщо оцінки завершеності робіт робляться коректно. У більшості ж випадків застосування методу "0-100" у сполученні з достатнім ступенем деталізації задач дає прийнятні результати.

Іноді зустрічаються трохи модифіковані варіанти методу детального контролю:

• метод 50/50, у якому надається можливість обліку деякого про­міжного результату для незавершених робіт. Ступінь закінченості роботи визначається в момент, коли на роботу витрачено 50% бюджету;

• метод за віхами, що застосовується для тривалих робіт. Робота поділяється на частини віхами, кожна з яких має на увазі визначений ступінь закінченості роботи.

Використовуючи один з цих методів, менеджер може розробити інтегровану систему контролю, що дозволяє зосередити увагу на ступені закінченості робіт, а не тільки на тимчасових і об'ємних параметрах проекту і задовольняє критеріям обґрунтування фінансування.

Джерела інформації

Інформація, що відбиває стан і хід виконання заданих обсягів робіт, надходить з численних джерел (учасники проектної коман­ди, організації-виконавці, незалежні контролери, планові та звітні документи). У формальній інформаційній системі джерелами інфор­мації є картки табельного обліку трудозатрат та експлуатації ус­таткування, замовлення на поставки, рахунки-фактури, повідом­лення з місць виконання робіт, звіти про контроль якості і т. ін. В усіх випадках найважливішими критеріями контролю є точність, своєчасність і повнота.

Поряд з формальними джерелами інформації існує велика кількість інших вхідних даних, призначених для забезпечення служб управлінської діяльності (деякі з них скорочують звичайний шлях проходження інформації). Для кожного ієрархічного щабля (рівня) керівництва потрібна своя, специфічна, планова й звітна інформа­ція щодо виконання комплексу робіт. Ця специфіка виявляється у двох аспектах - у широті охоплення інформацією загального ком­плексу робіт та в ступені деталізації інформації. Раціональне по­єднання цих ознак інформації, яка подається керівникам різного рівня, - одне з центральних завдань у проектуванні інформацій­них систем контролю проекту. Помилки призводять або до інфор­маційної недостатності або до надмірності і, отже, негативно по­значаються на ефективності управління. Керівники кожного рівня (у тому числі й відповідальні виконавці) повинні одержувати тільки таку інформацію (й такого ступеня деталізації), яка є необхідною і достатньою для вироблення регулюючих впливів і прийняття рішень щодо закріплених за ними частин проекту. Водночас ця інформація має сприяти зосередженню уваги керівників на найбільш напружених ділянках роботи.

Пропонують три рівні розподілу планової інформації відпові­дно до трьох рівнів керівництва:

а) керівники підрозділів і відповідальні виконавці одержують найбільш детальну інформацію, що дозволяє оцінити стан кожної з робіт та її співвіднесеність з комплексною моделлю;

б) керівники організацій-виконавців (або підкомплексів) одер­жують інформацію, що дозволяє в цілому оцінити стан закріпленої за даною організацією (підкомплексом) частини комплексу. Вона містить найдокладніші дані про граничні події, що визначають зв'яз­ки даної організації (підкомплексу) з іншими і зв'язки окремих

підрозділів між собою, а також відомості про критичні моменти справи;

в) керівник проекту одержує деталізовану інформацію тільки про роботи критичної зони, а також таку, що дозволяє йому оціни­ти загальний стан комплексу, окремих його найбільш важливих елементів та етапів, а також проконтролювати планові терміни настання граничних подій, які визначають зв'язки між окремими організаціями-виконавцями (підкомплексами) і структурними підрозділами всередині головної організації.

5. Критерії контролю за ходом виконання проекту

Дані, необхідні для контролю основних параметрів проекту, наведені в табл. 3.3.

Критерії для контролю і необхідні дані

Критерії контролю	Кількісні дані	Якісні дані
Часта вартість	Спланована дата початку/закінчення Фактична дата початку/закінчення Обсяг виконаних робіт Обсяг наступних робіт Інші фактичні витрати Інші наступні витрати
Кількість		Проблеми якості
Організація		Зовнішні затримки Проблеми внутрішньої координації ресурсів
Зміст робіт		Зміни в обсязі робіт Технічні проблеми

Зазвичай кількісні показники збираються на рівні робіт чи пакетів робіт і потім узагальнюються для верхніх рівнів контролю відповідно до структури СРР. Оскільки оцінки виконання проекту в цілому й окремих його етапів розраховуються на підставі даних про виконання детальних робіт, важливо на етапі розробки системи контролю вибрати відповідні вагові коефіцієнти для визначення узагальнених показників.

Наприклад, використання в якості вагових коефіцієнтів тривалості робіт призводить до того, що основний внесок у відсоток виконання складе­ної (укрупненої) роботи будуть вносити найбільш тривалі дочірні. Обсяг роботи може установлюватися відповідно до її планової вартості. Як правило, планова вартість є досить надійним показником значимості роботи. Іноді витрати й обсяги робіт не пов'язані прямо, наприклад у випадку використання в процесі реалізації робіт дорогих матеріалів і устаткування. Можливо, більш доречним у даному випадку буде визначати питомі обсяги робіт на підставі витрат, пов'язаних тільки з використанням ресурсів чи планового обсягу. Це дозволяє усунути перекручування, що вартість основних фондів вносить в аналіз витрати, пов'язані з оплатою ресурсів.

Зібрані дані використовуються для розрахунку процесу виконання робіт з проекту за показниками [15,16]:

• час;

• вартість;

• якість;

• організація проекту;

• зміст робіт.

Для виміру прогресу можуть використовуватися різні шкали залежно від специфіки виконуваної роботи, наприклад:

вимірні роботи, для яких можуть визначатися дискретні збільшення відповідно до визначеного графіка виконання, завершення яких приведе до конкретних матеріальних результатів;

роботи впливу, які не можна розбити на дискретні заплановані збільшення, - роботи типу підтримки і керування проектом, лобіювання у владних структурах і т.д.;

контроль прогресу в реалізації проекту - це порівняння запланованих і реалізованих до відповідного терміну проміжних чи кінцевих результатів.

З моменту початку виконання проекту задача оцінки фактичних пара­метрів робіт і порівняння їх із запланованими стає основним обов'язком менеджера. Фіксація вихідного плану необхідна для відстеження процесу його виконання і виявлення майбутніх проблем. Планові показники повинні бути затверджені відповідними керівними органами і документально оформлені до початку робіт.

Для обліку фактичних даних і систематичного відновлення інформації про стан проекту повинна бути прийнята процедура відновлення. Звичайно організація одночасно виконує кілька проектів, що знаходяться на різних стадіях закінченості. Положення може ускладнитися тим, що менеджери проектів, ключові ресурси чи співробітники знаходяться в різних місцях і відділені один від одного. При створенні процедур відновлення проекту повинні враховуватися всі істотні обставини. їх можна уточнити, відпові­даючи на такі питання:

• Які саме дані необхідно збирати і яким чином?

• Як часто варто обновляти розклад проекту?

• Ресурси використовуються місцеві чи привізні?

• У яких підрозділах проекту (у яких пакетах робіт) використовуються ресурси?

• Хто саме в кожному підрозділі буде збирати інформацію для відновлення розкладу?

• Кому і коли необхідно надавати останні дані?

• Які звіти необхідні після кожного відновлення і що треба аналізувати в першу чергу?

Фактична інформація щодо виконання робіт не впливає на базовий (директивний) план; за умови, що базовий план є підставою для виміру прогресу. Базовий план повинен бути незмінним і використовуватися для порівняння з поточним станом у звітах.

Терміни закінчення робіт є найбільш очевидними для контролю й аналізу. Якщо були виявлені затримки в роботах критичного шляху чи в досягненні ключових віх проекту, то весь проект буде затриманий на відповідний термін.

Фактична інформація використовується для складання нових графіків, що базуються на реальних даних. Для кожної роботи оцінюється її стан (початок, закінчення, яка виконана тривалість і тривалість, що залишається), обчислюються нові тривалості для робіт, що виконуються. Ці нові тривалості, що можуть бути довше чи коротше тривалості за базовим планом, переміщають усі послідовні роботи з графіка, що викликає зміну дат робіт, які ще не початлися. Даний процес звичайно призводить до нової дати завершення проекту.

Після одержання першого ж звіту з фактичними даними виходить два графіка робіт: базовий графік і поточний графік, що включає вплив останніх фактичних даних. Основна робота з визначення стану проекту полягає в порівнянні цих двох планів.

Відзначимо, що звіт за відсотком завершення часто не дає розроблювачу корисної інформації з прогресу в роботі (наприклад, як у випадку робіт, що досягай 80% закінченості, а потім залишилася частина робіт, яка виконується протягом 50% чи більш загального часу їх виконання). З іншого боку, звіт за тривалістю дає можливість оцінити час, витрачений на виконання роботи, але не розглядає, скільки додаткових зусиль буде потрібно для її завершення. Для забезпечення повноцінної підтримки прийняття рішень розроблювач повинен використовувати комплекс методів і набір стандартних звітів, що забезпечують його значимою інформацією.

Загальна тривалість роботи завжди дорівнює сумі вже минулих робочих періодів до даної дати й оцінки числа необхідних майбутніх робочих періодів. Це вірно як для тимчасових оцінок, так і для ресурсних і вартісних оцінок.

Використання методів планування тимчасових параметрів проекту дозволяє легко перерахувати дати закінчення всіх робіт.

Виконання і витрачений час є дуже інформативними показниками, тому що часто існує значна невідповідність між кількістю часу, який проект або робота використовували до поточної дати, і дійсними результатами, ступенем закінченості роботи. Було розроблено багато різних методик для аналізу ступеня виконання робіт з відношення до витраченого часу.

Підходи, засновані на обсязі фактичної реалізації, заміняють лінійну процедуру (побудовану на використанні лінійних функцій) підрахунку термінів завершення робіт на аналіз ступеня досягнення цілей, заснований на зіставленні витраченого часу і виконаних при цьому обсягів робіт. Метод починається з розбивки робіт на проміжні результати і віхи, що є досить детальними для того, щоб мати чітке і достовірне уявлення про стан виконання робіт. Основні віхи не повинні відстояти друг від друга далі ніж на два чи три місяці, а пакети робіт, пов'язані з одержанням якого-небудь результату, не повинні перебільшувати декількох тижнів (при необхідності навіть вимірятися в годинах). Розроблювач визначає оптимальне розта­шування для таких контрольних точок, виходячи зі специфіки проекту.

У процесі виконання проекту проводиться аналіз стану проекту за фактом, приймаючи в розрахунок цілком закінчені роботи, досягнуті проміжні результати, а також піддаються виміру й оцінці закінченості роботи, що знаходяться в процесі виконання.

Оцінки за виконаним і майбутнім обсягом робіт також можуть бути корисні для:

• перегляду оцінок тривалості роботи;

• визначення причин затримок;

• вартісного аналізу на підставі факту.

Перегляд оцінок тривалості робіт проводиться, якщо на стадії планування використовувалися помилкові оцінки для визначення тривалості робіт на підставі їхнього обсягу. Це неминуче проявиться в звітах про фактичне виконання. У даному випадку оцінки тривалості повинні бути переглянуті.

Визначення причин затримок проводиться на підставі спільного аналізу відхилень від плану за часом і виконаними обсягами робіт, що може дати менеджеру початкові ідеї про причини затримок.

Визначивши відхилення проекту від плану, менеджер повинен почати відповідні дії. Чим раніше коригувальні дії початі, тим краще. Дії з відновлення контролю над проектом рекомендується також ретельно планувати.

П'ять основних можливих варіантів дій, що найчастіше використо­вуються у випадку відхилення проекту від плану:

• знайти альтернативне рішення. У першу чергу необхідно розглянути можливості, пов'язані з підвищенням ефективності робіт за рахунок нових технологічних чи організаційних рішень. Нове рішення, наприклад, може полягати в зміні послідовності виконання ряду робіт;

• перегляд вартості. Даний підхід означає збільшення обсягів робіт і призначення додаткових ресурсів. Рішення може полягати в збільшенні навантаження на існуючі ресурси чи залученні додаткових людей, устаткування, матеріалів. Даний підхід звичайно застосовується в разі потреби усунення тимчасових затримок проекту;

• перегляд термінів. Даний підхід означає, що терміни виконання робіт будуть відсунуті. Керівництво за проектом може піти на таке рішення у випадку твердих обмежень за вартістю;

• перегляд змісту робіт. Даний підхід припускає, що обсяг робіт за проектом може бути зменшений і відповідно лише частина запланованих результатів проект)' буде досягнута. Відзначимо, що мова не йде про перегляд якісних характеристик одержуваних результатів проекту;

• припинення проекту. Це, мабуть, найбільш складне рішення. Однак воно повинно бути прийняте, якщо прогнозовані витрати за проектом перевищують очікувані вигоди. Рішення, зв'язане з припиненням проекту, крім чисто економічних аспектів, пов'язане з подоланням проблем психологічного характеру та інтересами різних учасників проекту.