Мал. 6.2.1 Приклад визначення критичного шляху

Результат обчислень за МКШ дозволяють одержати:

• загальну тривалість виконання проекту і календарну дату його закін­чення. Для виявлення командою прийнятних результатів з погляду цілей можливе проведення подальших досліджень за сценарієм "що, якщо";

• роботи, що лежать на критичному шляху. Будь-яка затримка таких робіт приведе до затримки дати завершення проекту. Всі критичні роботи мають резерв часу, який у загальному випадку дорівнює нулю, що означає, що їхній рамній і пізній терміни виконання збігаються;

• ранні та пізні календарні дати початку і закінчення кожної роботи. Аналіз за МКШ не вимагає установки твердих дат початку робіт, що не лежать на критичному шляху. На відміну від критичних робіт вони можу бути заплановані на будь-який час між їх ранніми і пізніми датами.

Розрахунок за МКШ і аналіз календарного графіка робіт з викорис­танням комп'ютерних засобів можна проводити в міру необхідності, кожного разу, коли поновлюється інформація чи змінюються зовнішні умови за проектом.

Інформація, отримана в результаті обчислень за МКШ, може бути надана або в табличній формі, або у вигляді календарно-сітьового графіка.

Такий формат звіту з планування графіка робіт дає можливість швидкого перегляду основних результатів аналізу за МКШ.

6.2.2. Метод оцінки і перегляду планів (pert – Program Evaluation and Review Technique).

Поєднання нових методів із старими привело до створення системи ПЕРТ (метод оцінки та перегляду планів). Завдяки ПЕРТ менеджери швидко можуть визначити "'вузькі місця" у виконанні графіків та розподілити належним чином ресурси з метою ліквідації відставань. Система ПЕРТ може бути реалізована в двох варіантах:

1. ПЕРТ / час;

2. ПЕРТ/ витрати.

Перший метод має такі особливості: сітковий графік, почасові оцінки, визначення резервів часу та критичного шляху, прийняття при необхідності оперативних заходів по коригуванню графіка. Сітковий графік ПЕРТ показує послідовність етапів, необхідних для досягнення поставленої цілі. Він включає події, роботи та залежності.

Для кожної роботи, як правило, потрібно від однієї до трьох по­часових оцінки.

Перша — проводиться для критичного шляху. Друга - визначає очікуваний термін настання будь-якої події. Третя оцінка полягає в знаходженні самого пізнього з "найбільш пізніх" термінів, при якому ще не затримується виконання всього проекту.

Метод "ПЕРТ / витрати" являє собою подальший розвиток методу "ПЕРТ /час" у напрямку оптимізації сіткових графіків по вартості. Для нього характерні наступні етапи:

1. Проведення структурного аналізу робіт по проекту;

2. Визначення видів робіт;

3. Побудова сіткових графіків;

4. Встановлення залежностей між тривалістю робіт та вартістю;

5. Періодичне коригування сітки та оцінок;

6. Контроль за ходом виконання робіт;

7. Проведення при необхідності заходів, які забезпечували б виконання робіт по плану.

Сумарні витрати розбиваються на елементи, поки вони не досягають таких розмірів, при яких можливе їх планування та контроль. Ці елементи є вартістю окремих робіт, при цьому окремим роботам присвоюються вартісні значення, що дозволяє підсумовувати вартість груп робіт.

Як зазначає А. Ільїн, існує близько 100 різновидів методу ПЕРТ, але всі вони мають і загальні характеристики. Особливостями застосування цього методу є те, що:

• система дозволяє ретельно планувати проекти, для яких він застосовується;

• ПЕРТ дає можливість моделювати та експериментувати;

• застосування методу розширює участь в плануванні спеціалістів нижчого рівня;

• підвищує ефективність контролю;

• метод застосовується для вирішення різних планових задач;

• для складних сіток вартість застосування системи ПЕРТ є значною, що являється обмеженням в застосуванні її на невеликих об'єктах;

• неточність оцінок знижує ефективність методу;

• якщо час здійснення подій неможливо передбачити (як, наприклад, в наукових дослідженнях), то система не може бути використана [14].