4. Стадія реорганізації.

Стадія виникає при змінах у кількісному і якісному складах команди у випадках, викликаних: змінами в проекті (задачах, планах, результатах проекту); зміна­ми структури управління проектом; завершенням окре­мих стадій проекту; зміною об'ємів і видів робіт, уча­сників проекту; заміною працівників через професійну невідповідність; додатковим залученням нових фахів­ців; запрошенням тимчасових експертів.

5. Стадія розформування.

При завершенні окремих стадій і всього проекту роз­формовуються окремі підрозділи і вся команда проек­ту. При цьому, в залежності від прийнятої оргструктури, виникають два варіанти подальших дій фахівців ко­манди. При матричній структурі управління працівни­ки по закінченні проекту повертаються в свої функціо­нальні підрозділи організації. При проектній структурі управління менеджер проекту стикається з проблемою подальшого працевлаштування працівників, які не ма­ють можливості повернутися на колишнє місце роботи. У цьому випадку, якщо очікується замовлення на новий проект, при успіху діяльності команди менеджер має можливість запросити частину фахівців у команду но­вого проекту. Керівнику команди рекомендується вия­вляти увагу до подальшого працевлаштування фахівців у професійній сфері, надавати об'єктивні рекомендації членам команди проекту з вказівкою їх кваліфікації, знань, навичок і досвіду роботи.

Відповідно до даних таблиці, першою стадією життєвого циклу ко­манди проекту є її формування.

Команда проекту створюється керівником проекту — юридичною особою, якій замовник делегує права по управлінню проектом в обсязі, визначеному контрактом.

Задачею керівника проекту при формуванні команди є підбір членів команди, які забезпечували б:

• відповідність кількісного і якісного складу команди цілям і вимо­гам проекту;

• ефективну групову роботу по управлінню проектом;

• психологічну сумісність членів команди і створення активної сти­мулюючої «внутрішньопроектної» культури;

• розгорнуте внутрішньогрупове спілкування і вироблення опти­мальних групових розв'язань проблем, що виникають під час ре­алізації проекту.

Керівник проекту призначає проект-менеджера, що здійснює загаль­не керівництво проектом, контролює його основні параметри і коорди­нує діяльність членів команди. Менеджер проекту визначає необхідну кількість фахівців — членів команди, їх кваліфікацію, проводить відбір і найм працівників.

Розпочинається робота з підбору кадрів. Пошук членів команди про­екту може проводитися за такими напрямками:

• безпосереднє звернення керівника проекту чи кадрової служби в організації, на підприємства, до знайомих і ділових партнерів;

• публікація оголошень у засобах масової інформації і рекламних виданнях;

• звернення до кадрових посередників (у державні центри зайнято­сті населення, недержавні підприємства і т. п.).

Використання зазначених засобів залучення персоналу залежить від категорії найманих працівників (керівники, фахівці, технічні виконавці, робітники), розмірів і складності проекту. Безпосереднє звернення до то­го чи іншого кандидата на посаду виправдане у випадку пошуку керівни­ка проекту чи структурного підрозділу. При найманні фахівців, робочих і технічних виконавців ефективним є звертання до засобів масової інфор­мації чи до центрів зайнятості.

Якість контингенту буде залежати від того, як буде при найманні представлена привабливість пропонованої посади чи роботи. Рушійними мотивами для кандидата на посаду можуть бути: привабливий оклад, перспективність кар'єри, надійність робочого місця, соціальні гарантії, престиж підприємства і посади, вільний час, індивідуальний характер проектної роботи, можливість творчості і т. п.

Вирішенням цих питань займається "маркетинг персоналу", у функ­ції якого входить: аналіз вимог і запитів кандидатів; ідентифікація цих вимог і кваліфікаційних характеристик посади; вплив на суб'єктивне сприйняття переваг запропонованої посади кандидатом; сегментування ринку робочої сили; встановлення зв'язків кадрової служби з центром зайнятості, навчальними закладами, консультаційними фірмами і т. п. При відборі кандидатів здійснюються наступні заходи:

• вибір критеріїв відбору;

• затвердження критеріїв;

• відбірна бесіда;

• аналіз заяв і анкет;

• бесіда про прийняття;

• тестування;

• перевірка рекомендацій;

• прийняття рішень про найм.

Критеріями відбору зазвичай виступають освіта, досвід роботи, ме­дичні характеристики і особисті якості. Наприклад, Інститут діагности­ки менеджменту в Гамбурзі розробив систему вимог до менеджера, яку можна застосовувати в практиці комплектування проектних груп [17]

Наведений перелік вимог не є вичерпним і може бути доповнений такими характеристиками:

• володіння менеджером технологією й інноваціями;

• готовність до інтернаціоналізації менеджменту;

• здатність опанування більш складним комплексом прийняття рі­шень;

• високий ступінь гнучкості при виконанні робіт;

• робота з різними системами мотивації;

• готовність до ризику;

• знання людей для вибору співробітників і керівництва ними.

Таблиця 13.1.1.

Характеристика вимог до менеджера

Критерій	Характеристика
1. Розумові здібності	Здатність давати оцінку Творче мислення Стереотипне мислення Аналітичне мислення
2. Соціальне відношення	Комунікативність Сила переконання Наполегливість Співробітництво
3. Ставлення до роботи	Інтереси Мотивація, прагнення до успіху Гнучкість, Товариськість, Надійність Сприймання навантаження Ініціатива, прийняття рішень Здатність до планування Організованість Контроль

Формування команди розпочинається з прийому придатних кандида­тів. При цьому можуть бути такі форми найму працівників: призначення, обрання, наймання за контрактом. Найбільш мобільною й ефективною формою з них є контрактна. Незважаючи на явні переваги, контрактна форма найму працівників у нашій країні довгий час не набувала широко­го поширення і застосовувалася в основному для перших керівників під­приємств (організацій) і пенсіонерів, що продовжували трудову діяль­ність. Основна вимога даної форми полягає в тому, що в контракті повинна бути чітко сформульована мета його висновку, що входить у контракт як зобов'язання працівника, відповідальність працівника за їх­нє невиконання і система оплати його праці. Сказане повинно стосувати­ся й іншого учасника контракту — наймача, який повинен забезпечити умови для плідної роботи найманого працівника за контрактом.

Комплектуванням проектної групи кадрами формування команди не закінчується. Проектувальників необхідно об'єднати загальною метою і єдиними задачами. Без цього об'єднуючого фактора група людей про­довжує залишатися набором випадкових особистостей. Процес "прити­рання" людей у проектній групі дуже складний і обумовлений, як уже зазначалося, такими особливостями проектної роботи: новизна викону­ваних функцій і задач; унікальність виконуваної роботи; ризик і швидко­плинність; недостатнє знання один одного; відсутність загальних цінно­стей, норм і традицій; різний темперамент людей; розходження в ціннісних орієнтаціях, особливостях пізнавальних психічних процесів, здібностях і т. п.