Преимущества и недостатки
Преимущества анализа. Анализ разногласий не является статичным процессом. Он предлагает несколько преимуществ для увеличения конкурентоспособности компаний.
1. Он вводит исследование общественной политики и внешних сред в процесс принятия стратегического решения; предоставляет руководству инструментарий в выборе разногласий, на которые организация должна отреагировать, в отличие от тех, которые нужно оставить без внимания.
2. Выявление на ранних стадиях разногласия для обеспечения дополнительного времени для координации как внутренних организационных, так и внешних ответных мер, позволяет руководству избежать реакции на разногласия.
3. Активный мониторинг и рассмотрение разногласий предоставляет организации шанс превратить текущие тенденции в корпоративные возможности.
4. Подготовка общекорпоративного процесса для принятия решений и работы с противоречиями.
5. Сокращение ожидаемых уровней риска или неопределенности в изменяющейся внешней среде.
Недостатки. 1. Анализ разногласий должен проводиться постоянно, подкрепляясь вводимыми ресурсами, выработанными в результате регулярного сканирования внешней среды.
2. Многие разногласия бросают вызов логической и жесткой систематической оценке, так как они содержат эмоциональный фактор или фактор отношения, часто передающийся СМИ, что может усложнить прогноз дальнейшего развития этих разногласий.
3. Существует несколько критериев, оценки эффективность или успешности анализа разногласий (Fleisher), что приводит к недостатку ресурсов даже тогда, когда многие руководители осознают необходимость его проведения.
4. Многие исполнительные директора не понимают терминов и методов анализа разногласий и, следовательно, будут обсуждать его с аналитиками. [8]
5. Слабое обеспечение прямых взаимосвязей разногласий и финансовых или рыночных мер.
Процесс выполнения метода. Задача анализа разногласий - собрать все данные о внешней среде и мониторинга и классифицировать их по информационным категориям.
Анализ разногласий состоит из трех этапов:
1) прогнозирование;
2) оценка;
3) отбор проблем для ЛПР.
Этап 1. Прогнозирование разногласий. На данном этапе аналитик пытается выявить разногласия, которое изучает организация. Один из наиболее важных инструментов для достижения этого - жизненный цикл разногласия.
При использовании жизненного цикла разногласия существуют две трудности:
1) разногласия могут быть разрушены практически на каждой стадии жизненного цикла посредством других разногласий;
2) количество времени между стадиями может значительно варьироваться в зависимости от страны, правительства и от разногласия.
Разногласия общественной политики включают в себя четыре стадии:
1. Формирование. Разработки обычно свидетельствуют о структурных изменениях и заставляют признать разногласия.
2. Политизация. Стимулирует создание специальных или формальных организаций, проявляющих интерес к решению разногласий.
3. Правоприменение. Стадия отражает пик общественного внимания, когда разногласие определяется в более конкретных терминах (операционных, юридических), которые часто выливаются в форму законов и нормативных документов
4. Регулирование / судебный процесс. На этой стадии обостряется общественное внимание и к тем, кто игнорирует или нарушает закон, применяются наказания. На данном этапе организации очень сложно повлиять на изменения разногласия, и стоимость этого этапа максимально высока. [8]
Подход карты расширения разногласия. Карта расширения разногласия (Mahon, 1989) объясняет, каким образом обостряется противоречие, и в него вовлекаются различные группы. В частности::
идентификационные группы;
группы внимания;
общественные наблюдатели;
электорат.
Подход распределения разногласий по времени. Это классификация разногласия по времени. В данном случае существуют четыре основные категории разногласий:
1. Запоздалые разногласия.
2. Появляющиеся разногласия.
3. Текущее разногласие.
4. Установленное разногласие.
Этап 2. Оценка разногласий. Некоторые из методов, описанных выше, могут также применяться при оценке, особенно метод Дельфи и разработка сценария.
Первый подход дистанции разногласий основан на «дистанции» между организацией и рассматриваемыми разногласиями. Три его категории включают: 1) текущие; 2) появляющиеся; 3) общественные разногласия.
Второй подход воздействия разногласия состоит в разделении социума на группы в зависимости от интенсивности воздействия разногласия, безотлагательности его воздействия и затратах на решение проблем. Использование этих четырех критериев отражается в следующей схеме: 1) универсальные разногласия; 2) пропагандистские разногласия; 3) селективные разногласия; 4) технические разногласия.
Третий подход. Матрицы приоритета разногласий, оказания воздействия и количественных показателей. Оценка проводится аналитиками в целях рекомендации ЛПР того, какие разногласия следует выбрать для принятия мер и размещения ресурсов организации. Следует определить, где мероприятия организации приносят наибольшие положительные результаты по чистой прибыли.
Приведем несколько вопросов, на которые следует ответить в ходе данного процесса:
На какой стадии развития находится разногласие?
Какова вероятность, что данное разногласие будет развиваться до такой степени, что некоторому государственному органу придется рассмотреть его в соответствии с законодательством и материальным воздействием?
Какое значение для организации будет иметь новая государственная политика?
Есть ли у организации потенциальные возможности повлиять на процесс эволюции или на спектр или природу возможных ответных реакций со стороны правительства?
Для ответа на эти вопросы аналитику требуется рассмотреть ряд разногласий на стадии выявления и размещения их в ячейки матрицы, построенной посредством выбора двух переменных. Среди переменных, используемых наиболее часто, имеется вероятность (или вероятность того, что данное разногласие на самом деле будет иметь место и оказывать воздействие на организацию) и воздействие (интенсивность возможного эффекта разногласия для организации). Эти переменные обычно сочетаются в матрице размером 3 х 3, от низкой до высокой степени. Всего в матрице девять ячеек, каждая из которых предлагает различный приоритет действий со стороны организации (рис.2.1).
Воздействие на компанию
Незначительное
Значительное
Вероятность появления
Высокая
Высокой степени
Средней степени степени
Низкая
Низкой степени степени
Важность проблемы
Небольшая
Корпоративное воздействие
Большая
Сильное
Высокой степени
Средней степени степени
Слабое
Низкой степени степени
Матрица первостепенности разногласий |
||
Контроль |
Ограниченный контроль |
Отсутствие контроля |
|
|
Большая Сила разногласия 
|
|
|
Средняя Малая |
|
|
|
Рис.2.1. Матрицы первостепенности разногласий, оказания воздействия
и качественных показателей
Этап 3. Выбор схем и типов ответной реакции на разногласие. Ответная реакция фирмы на разногласие должна быть скоординированным и планируемым рядом действий, некоторые из которых могут быть внутренними действиями фирмы, а некоторые - происходить во внешней среде фирмы или государственной политики.
Приведем несколько способов, с помощью которых организация может реагировать на разногласие:
1. Поменять свою политику или действия, чтобы сократить или устранить ощущаемое давление посредников.
2. Изменить ожидания своих посредников в целях компенсации разрыва между корпоративным поведением сотрудников и их восприятием результатов работы организации.
3. Связаться с группами посредников и осведомлять их о том, что пытается предпринять организация и о текущем положении дел.
4. Вынести разногласия на суд общественного мнения: посредством лоббирования общественных специалистов по принятию решений, используя судебную систему и юридические аспекты, применяя давление широких масс на разногласие или рекламно-пропагандистские объявления.
5. Игнорировать разногласие.
В табл.2.1, представлена альтернативная матрица политических разногласий Маона. Существуют два измерения, которые следует рассматривать при планировании ответной реакции на разногласие. Первое измерение показывает, какой режим атаки следует выбирать, а второе - показывает, что является фокусным объектом анализа - разногласие или организация. [8]
Таблица 2.1.
Альтернативная матрица политических разногласий
|
|
Ориентация Разногласие |
Группа |
РЕЖИМ АТАКИ |
ПРЯМОЙ
НЕПРЯМОЙ |
Рассеять разногласие. Сгладить разногласие |
Атаковать группу. Подорвать группу |
Источник: Маон /1989/ |
|||
Эти два измерения приводят к четырем различным тактикам.
1. Устранение разногласий. Например, учредить специальный комитет для рассмотрения разногласия, уволить лидера, публично объявить, что поменяете, но не сделаете.
2. Сгладить разногласие. Выставить на суд других посредников, добавить разногласий, пересмотреть текущее разногласие, откладывать действие для проведения больших исследований, обсуждать причины, по которым организация не может отреагировать.
3. Атаковать группу. Это рискованная тактика, когда организация поднимает вопросы о законности индивида или группы, пытаясь дискредитировать их.
4. Подорвать группу. Предоставление привилегий лидерам и использование вторичных источников воздействия.