Тема 6.5. Метод выявления потенциальных источников экономического преимущества фирмы для оптимального управления ресурсами
Данный метод (SWOT) - аналог ситуационного анализа, используемый для сопоставления стратегии организации, ее внутренних возможностей (достоинств и недостатков) и внешних условий (т.е. ее возможностей и угроз).
Данная модель содержит четыре вопроса, ответы на которые являются основой стратегического управления (рис.2.30).
SWOT-анализ концептуально прост; он может применяться организацией во многих ситуациях.
Для проведения анализа окружающая среда фирмы подразделяется на два уровня: 1) производственная среда или все внешние по отношению к организации факторы и силы, к которым обычно относят поставщика, конкуренцию, потребителя, рабочую силу и интернациональные факторы; 2) общая окружающая среда, включающая социальные, технологические, экономические, экологические и политические составляющие, под воздействием которых работает и осуществляет свою деятельность организация. Для принятия решений аналитику необходимо ответить на следующие вопросы:
Каковы основные экономические особенности производства?
Каковы конкурентные силы и как они влияют на организацию?
Какие факторы влияют на динамику конкурентоспособности?
Что думают ваши конкуренты об изменяющихся условиях окружающей среды?
Какие внешние факторы являются ключом к успешной конкуренции организации?
Привлекательна или непривлекательна в данный момент окружающая среда организации?
Анализ окружающей среды должен соответствовать основным потребностям аналитиков. Потребности управленцев среднего звена в информации меняются с течением времени и, следовательно, аналитики должны проводить анализ с учетом этих потребностей. Стратеги должны интерпретировать результаты анализа окружающей среды в свете глубинного понимания деятельности компании.
SWOT-анализ представляет собой обобщенную основу для понимания и управления окружающей среды, в которой функционирует организация. Эта модель помогает аналитику выделить основные проблемы, в процессе тщательного анализа четырех элементов SWOT. Затем менеджеры могут сформулировать стратегию, обращая особое внимание на ключевые проблемы. Важно не только выявить проблемы, но и расставить их в соответствие с приоритетами. Важность или потенциальная значимость каждой проблемы меняются в зависимости от того, на каком уровне формируется стратегия: корпоративном, рабочем или функциональном.
SWOT-анализ помогает менеджерам лучше понимать «стратегические организационные факторы», существующие внутри или вне организации и имеющие вероятность оказывать постоянное и долговременное влияние на конкурентные цели предприятия. Стратегические факторы, в отличие от тактических или операционных, имеют место реже, обычно влияя на организацию в целом и требуя размещения больших ресурсов для поддержания эффективной работы.
Стратегические факторы не обязательно выясняют в результате анализа. Напротив, информация, полученная в результате проведения SWOT-анализа, помогает выявить новые технологии, рыночные тенденции, новых конкурентов и тенденции удовлетворения потребностей покупателей. Это требует интерпретации и адаптации, т. е. анализа до того, как все эти компоненты станут стратегическими факторами. При категоризировании факторов менеджеры часто полагаются на собственный опыт, разделяя их на подлежащие контролю и не подлежащие контролю, на угрозы и возможности. После этого по категориям определяют, какие меры следует предпринять фирме.
Ценность SWOT-анализа заключается в том, что он является интуитивным методом оценки организации огромного объема информации. По проведении первоначального анализа и выявлении относительных стратегических факторов аналитик размещает эти факторы в виде схемы, состоящей из четырех квадратов. Эта схема является аналитическим результатом SWOT-анализа и представляет четкое наглядное изображение первичного анализа.