Преимущества и недостатки метода

Преимущества.

1. Статичный анализ поможет аналитику создать реактивную стратегию позиционирования, которая сопоставляет преимущества и недостатки с текущей структурой отрасли. Анализ конкурентных сил используется для выявления конкурентов сил и соответствующей силы этих воздействий. Модель пяти факторов предлагает аналитику исходные данные, необходимые для создания такой стратегии, которая изолирует компанию от конкурентных сил, предоставит сильную позицию, с которой можно «играть в игру» под названием «конкуренция», и поможет получить конкурентное преимущество.

2. Динамичный анализ. Позволяет аналитику создать активную стратегию, направленную на то, чтобы повлиять на конкурентные правила отрасли на благо компании. Развитие отрасли - важный компонент модели, позволяющий аналитику выявить стратегические окна возможностей капитализации изменений по какой-либо из пяти сил отраслевой структуры. Теория отраслевой эволюции, разработанная Д. Шумпетером, базируется на концепции творческого крушения - капиталистические экономические системы находятся в постоянном изменении, вносимом технологическим и концептуальными инновациями. Главное в анализе эволюции отрасли - это ясное представление о том, что пять факторов взаимозависимы - изменение одного фактора окажет влияние на другие, отражаясь в эластичной отраслевой структуре и границах. Задача аналитика эволюции:

• спрогнозировать изменения каждого из пяти конкурентных факторов;

• обнаружить, каким образом эти изменения будут воздействовать на другие силы. Выяснить, как кульминация этих взаимозависимых изменений будет воздействовать на будущую прибыльность данной отрасли;

• обнаружить прогнозированную стабильность положения фирмы в будущем сценарии, применяющим текущую стратегию;

• понять, как изменить стратегию для использования структуры данной изменяющейся отрасли либо реагируя на действия конкурента, либо активно ища возможности обеспечить безопасность конкурентного преимущества посредством стратегического изменения.[8, 16]

3. Использование модели пяти факторов существенно усовершенствует анализ компонента окружающей среды в формулировании стратегии, и ее практическом применении.

4. Модель пяти факторов создает прочную основу для анализа сценария. Изучение пяти факторов способствует долгосрочному планированию, придавая особое значение концепции взаимной зависимости факторов с течением времени, и оценке того, что бизнес-стратегия может и должна реактивно защищать от этих факторов и в то же время активно управлять ими для улучшения конкурентной позиции.

Недостатки. Главный недостаток модели пяти факторов, - предположение о том, что экономическая структура отраслей движет конкуренцией. Критики модели пяти факторов заявляют, что, уделяя особое внимание краткосрочным рыночным позициям, недооценивают основной опыт фирмы, который может послужить в качестве ее конкурентного преимущества в долгосрочном периоде. Кроме того эта основа разрабатывается для анализа стратегий лишь отдельных организационных единиц, поскольку не учитываются синергии и взаимозависимости портфеля общего корпоративного уровня.

Второй недостаток - понимание важности социополитических факторов. Модель лишь косвенно охватывает влияние этих факторов в условиях каждой конкретной из пяти сил. Однако усиливающееся значение социополитической стратегии наделяет государство и другие социальные факторы правами якобы отдельной шестой силы. Без учета этого обстоятельства аналитик рискует просмотреть влияние социополитических факторов, которые лежат вне области действия этих пяти сил, но, тем не менее, оказывают прямое воздействие на конкурентные показатели отрасли. Вопрос о том, что происходит сначала - организационный или отраслевой успех - остается проблематичным.

Третье важное ограничение модели связано со структурными проблемами, выявляющими, что делает некоторые отрасли и некоторые позиции в этих отраслях привлекательными.

К другим недостаткам относятся то, что модель неправильно ориентирует менеджеров обращать внимание на характеристики отраслевого уровня, стимулируя их размещать ресурсы под влиянием отраслевой структуры, даже в том случае, если их фирма может и необязательно выгадать от изменений, таким образом позволяя конкурентам получить выгоду от ресурсов других фирм. Такой курс может быть оправдан только в случае, если организационная структура является доминирующим признаком уровня исполнения фирмы.

Применение метода. Процесс включает два основных этапа и несколько подэтапов (рис.2.24).

Этап 1 состоит в сборе информации для выявления характеристики каждого фактора и для изучения и оценки их влияния на отрасль. Анализ пяти факторов начинается с определения основных источников конкурентного воздействия: соперничество среди конкурентов, товары-заменители, возможность потенциального входа других фирм, рыночная власть поставщиков и покупателей. Затем определяется относительная устойчивость каждого фактора посредством приписывания ценности каждому фактору, отражающей проявляет ли он себя сильным, умеренным или слабым. Один способ проведения этого ранжирования состоит в использовании пятибалльной шкалы. Важные аналитические данные, исходные для этого процесса, - логическое объяснение того, каким образом действует каждая конкурентная сила, и какова ее роль в общей конкурентной картине.

Этап 2 включает коллективный обзор и оценку пяти сил в свете конкурентоспособности анализируемой организации. Цель состоит в определении способности фирмы успешно конкурировать в данной отрасли в условиях коллективного воздействия пяти сил. Сравнение соотношения стабильности ресурсов фирмы и ее размера с пятью силами прольет свет на стратегические возможности и угрозы.

Этап 3 фокусируется на активной стратегии посредством повтора первых двух этапов в свете эволюции отрасли. В целях усовершенствования данного процесса анализируют долгосрочные отраслевые тенденции для определения того, является ли устойчивой доходность данной отрасли и выявления их влияния на конкурентную позицию фирмы. Эти тенденции включают правительственные законодательства и регулирующие акты, социальные и покупательские тенденции, интернациональные тенденции, экономические и технологические тенденции.

Этап 4 объединяет анализ окружающей среды с более широким контекстом корпоративной стратегии, включая три типа стратегического анализа: реактивная стратегия против вероятных действий конкурента; активная стратегия для манипулирования изменяющимися силами уже в действии; и активная стратегия для явного воздействия на один или все пяти сил. Структура отрасли фундаментально влияет на стратегический выбор. Каждая конкурентная сила должна постоянно подвергаться проверке на стабильное конкурентное преимущество. Не все отрасли промышленности схожи. Следовательно, для компаний с портфелем продуктов по многочисленным отраслям эта модель должна повторяться для каждой отдельной отрасли.