Тема 6.2. Анализ определения потенциала прибыльности отрасли

Стратегическое обоснование и применение. Матрица экрана бизнеса General Electric - объединяет внутренний анализ преимуществ организации с анализом внешней среды в отрасли для описания конкурентной ситуации различных СОЕ и для распределения ресурсов. Существует четыре фактора, которые способствовали появлению и использованию данной матрицы.

1. В 1930-е гг. диверсифицированный конгломерат становился преобладающей моделью бизнеса. Появилась потребность в теории, которая обосновывала бы рациональное размещение ресурсов в диверсифицированных компаниях..

2. Угрозы из внешней среды (1950 - 1960-е годы). Внешние условия сфокусировали внимание корпоративного руководства на нахождении стратегических основ, которые объединяли источники внутреннего финансирования для размещения ресурсов.

3. Растущая неточность прогнозирования в турбулентных условиях конкурентной среды. Неправильные прогнозы обусловили серьезную ошибку в процессе распределения капитала между диверсифицированными конгломератами.

4. Сложность управления над большим количеством структур. Управление портфельными инвестициями рассматривалось как способ сдерживать тенденцию к децентрализации, переводя размещение ресурсов по всей фирме, и не позволяя руководству подразделений реинвестировать прибыли независимо от других наиболее прибыльных подразделений.

При вертикальном анализе отрасль рассматривается в одном из трех вертикальных рядов в соответствии с относительной привлекательностью - высокая, средняя, низкая. Привлекательность определяется посредством рассмотрения широкого спектра факторов, включая абсолютный размер рынка, потенциал рынка, структура конкуренции, финансовые, экономические, технологические и социополитические факторы.

При горизонтальном анализе также необходимо определить конкурентные преимущества (малое, среднее большое). Следует отметить, что переменные по обеим осям - это сочетание как качественных, так и количественных факторов. Горизонтальная ось представляет внутренние факторы управления. Вертикальная ось состоит из внешних факторов, в меньшей степени управляемых фирмой. Комбинация этих переменных в модели дает аналитический материал, необходимый для проведения точного стратегического анализа и последующего выбора действий.

Модель предусматривает шесть нормативных стратегий (рис.2.19). [8, 11]

1. Инвестирование для удержания. Дополнительное увеличение инвестиций в СОЕ до предельного количества, необходимого для возмещения любых нарушений конкурентной позиции со стороны внешних факторов.

2. Инвестирование для проникновения. Интенсификация инвестиций для усиления стабильности бизнеса СОЕ.

3. Инвестирование для перестройки. Попытки репозиционировать стратегическую организационную единицу для получения официального более привлекательного статуса и восстановления ущерба в результате применения других стратегий, которые больше не являются оптимальными.

4. Выборочное инвестирование. Инвестировать те СОЕ, которые обеспечивают предельную прибыль от прогнозированного соотношения затраты\прибыль. Сократиться те СОЕ, которые проявляют отрицательное или непривлекательное соотношение затраты\прибыль.

5. Незначительное инвестирование. Проводить стратегию «сбора урожая» посредством минимизации инвестиций в СОЕ в целях высвобождения наличности.

6. Отторжение. Закрыть рынок посредством отторжения СОЕ.

Стратегии, предписанные экраном бизнеса, увеличивают инвестиции в те СОЕ, которые обладают высокой стабильностью и высокой организационной привлекательностью.

СОЕ с низкой стабильностью и низкой отраслевой привлекательностью получат меньше инвестиций. Выборочное инвестирование применяется к СОЕ, отражающим компромиссы между отраслевой привлекательностью и стабильностью бизнеса.

Экран бизнеса объединяет гораздо больше переменных значений в определении стабильности рынка в отличие от единственного значения доли рынка, представленного в матрице «рост - удельный вес в обороте рынка») и в определении привлекательности рынка (в отличие от единственного значения доли рынка, представленного в матрице «рост - удельный вес в обороте рынка»). Матрица экрана бизнеса состоит из девяти ячеек, в отличие от четырех ячеек, Бостонской матрицы (БКГ). Экран бизнеса фокусируется на прибыли на инвестированный капитал, а матрица «рост - удельный вес в обороте рынка» - на движении денежной наличности. Концептуальная основа экрана бизнеса представляет собой обобщенную теорию конкурентного преимущества. Предпосылки, лежащие в основе матрицы «рост - удельный вес в обороте рынка», тесно связаны с кривой опыта и жизненным циклом продукции.

Таблица 2.8