Преимущества и недостатки анализа
Преимущества.
1. Комплексность. Анализ стратегических групп предлагает аналитикам несколько точных аналитических процедур для установления связи - от обширной отраслевой структуры до стратегического применения на уровне конкретной фирмы.
2. Выявление стратегических возможностей и рисков, ассоциирующихся с отраслевой эволюцией. Эта модель стимулирует аналитика выявлять инновационные пути меньшего сопротивления создавать новые пути.
3. Ориентация анализа на спрос.
4. Более точный стратегический анализ СОЕ.
5. Выявление трех положительных эффектов:
эффекты координации для увеличения прибыльности стратегической группы в целом с вторичным отношением к выгоде отдельной фирмы;
эффект эффективности - разделение информации, что уменьшает затраты на инновации и увеличивает эффективность в общем;
эффект репутации - покупатели признают группы с сильным единством, что сократит их затраты на поиск информации, таким образом повышая план относительной ценности, предлагаемый другими фирмами (рис.2.27).
Недостатки.
1. Анализ плохо структурирован для успешного практического применения выбранных стратегий.
2. Анализ применим к решению государственных и социальных вопросов с точки зрения конкурентной среды.
3. Фирма должна стать обучающейся организацией, чтобы теория стратегических групп работала.
4. Анализ выявляет три типа негативных эффектов фирм, ассоциирующихся в качестве части стратегической группы:
снижение реакции - если кооперация в стратегической группе становится слишком сильной, развитие групповых норм может привести к снижению способности группы реагировать на изменения во внешней окружающей среде. Еще большую разрушительную силу носит увеличение преобладания отраслевой иммиграции на основе абсолютно новых цепей издержек;
стратегическая близорукость делает фирму уязвимой к «слепым зонам» межгрупповой конкуренции или конкуренции между различными отраслями;
частично оптимизированное поведение - излишняя увлеченность стратегией и целями на уровне группы, что может привести к искажению целей фирмы.
5. Правильное применение анализа стратегических групп зависит от правильного определения стратегических параметров конкуренции..
6. Большая часть опытных исследований сфокусирована на описательном статичном анализе, а не на проверке нормативной достоверности (рис.2.28).
Применение метода.
Этап 1. Завершить анализ пяти факторов отрасли. Определить общую конкурентную структуру отрасли посредством проведения анализа пяти сил конкуренции, которые проявляются с одной и той же интенсивностью конкурентного воздействия на все фирмы в отрасли.
1. Угроза входа.
2. Угроза субститутов.
3. Рыночная власть поставщиков.
4. Рыночная власть покупателей.
5. Внутреннее соперничество.
Этап 2. Выявить основных конкурентов в отрасли на основе конкурентных переменных. Ключевые фигуры отрасли должны быть определены на основании различных стратегических переменных. Портер (1980) предлагает следующий перечень:
специализация;
идентичность торговых марок;
сопротивление напряжению;
выбор каналов;
качество продукции;
соотношение между собственными и заемными средствами;
отношение к отечественному и иностранному правительству;
технологическое лидерство;
вертикальная интеграция;
финансовые издержки;
обслуживание;
ценовая политика;
отношение с головной компанией.
Этап 3. Составить карту стратегических групп. Перенести перечень основных конкурентов, выявленных на этапе 2, в стратегические группы.
Наилучшими источниками информации являются руководители высшего уровня и функциональные эксперты фирмы.
Этап 4. Проверить стабильность барьеров мобильности между группами. Выявить конкурентные преимущества фирм в одной стратегической группе по сравнению с фирмами другой стратегической группы. Портер предлагает несколько типов барьеров мобильности, которые могут быть стратегически относительными, в зависимости от конкурентной структуры отрасли по результатам анализа:
эффекты масштаба;
товарная дифференциация;
стоимости переключения на другие товары;
стоимостные преимущества;
доступ к распределению;
выгоды от отношений с материнской компанией;
интенсивность капиталовложений;
государственная политика.
Этап 5. Проверить стабильность рыночной власти между группами и покупателями и поставщиками отрасли. Выявить относительную зависимость двух источников рыночной власти между стратегическими группами: общими поставщиками и покупателями и различными поставщиками и покупателями.
Этап 6. Проверить угрозу субститутов между группами. Проанализировать связи в цепи издержек, в условиях которой конкурируют разные стратегические группы, для определения уязвимости каждой группы к угрозе, возникающей со стороны заменителей.
Этап 7. Проверить интенсивность внутреннего соперничества между группами. Установить относительное воздействие четырех факторов, определяющих групповое соперничество.
Этап 8. Проанализировать пять сил стратегических групп. Объединить этапы 4 - 6, для определения относительной конкурентной позиции каждой стратегической группы, интенсивности взаимной зависимости между всеми группами и потенциала неустойчивости конъюнктуры отрасли, основанной:
на устойчивости барьеров мобильности между группами;
устойчивости рыночной власти между группами и покупателями и поставщиками отрасли;
угрозе субститутов между группами;
интенсивности внутреннего соперничества между группами.
Этап 9. Выбрать свое положение в в оптимальной стратегической группе. Применить модель пяти сил стратегических групп к преимуществам и недостаткам фирмы. Выявить стратегическую группу, предоставляющую самую большую возможность для максимального использования преимуществ фирмы и минимизации ее недостатков в условиях существующей стратегии фирмы, анализируя:
барьеры мобильности группы;
рыночную власть группы;
угрозу замены группы;
угрозу соперничества с другими группами.
Выбор решения зависит от следующих факторов фирмы:
эффектов масштаба;
затрат на вход относительно затрат других фирм данной группы;
внутренних способностей внедрить выбранную стратегию, состоя в данной группе;
достаточно мощных ресурсов для преодоления барьеров мобильности для вступления в более привлекательные группы в будущем.
Этап 10. Проанализировать отраслевое развитие. Проанализировать стратегические возможности и угрозы, дополняющие радикальное изменение отрасли.
Стратегические возможности отраслевого изменения:
усовершенствовать существующую конкурентную структуру стратегической группы фирмы или относительной позиции фирмы в данной группе;
перейти к лучшей стратегической группе в поисках более четкого стратегического соответствия;
перейти в другую группу, усовершенствовав ее конкурентную;
создать абсолютно новую группу.
Стратегические угрозы отраслевого изменения:
вход фирм из других стратегических групп;
ослабление барьеров мобильности;
ослабление рыночной власти;
риски инвестирования для усиления стабильности существующих барьеров мобильности;
риски инвестирования для преодоления барьеров мобильности для поддержания создания абсолютно новой стратегической группы.
Для решения вопросов отраслевого развития фирмы определяют два типа стратегий.
1. Средняя стратегия преодоления:
фокусирование на стратегических возможностях 1 и 2;
фокусирование на стратегических возможностях 1, - 3 и 4.
2. Интенсивная стратегия shape-shifter:
фокусирование на стратегических возможностях 3 и 4;
фокусирование на стратегических угрозах 1, - 3 и 5.
На этой стадии нужно пересмотреть первоначальную карту стратегических групп, обратив ее в динамичный визуальный инструмент. Стрелками на карте можно указать, где стратегии групп будут конкурировать.
Этап 11. Внимательно следить за нарушением группового единства. Аналитикам необходимо следить за любыми признаками общих опасностей, проявляющихся в сильном единстве фирм в стратегической группе, как, например, сниженная подвижность, стратегическая близорукость и частично оптимизированное поведение.
