Экономическая политика. Микроэкономический аспект

1. Фирма как институциональное явление. Структура и типология фирм. Общая оценка белорусской фирмы.

2. Инвестиционный проект и его анализ. Дисконтированная стоимость.

3. Характеристика методики анализа конкурента и основных ее компонентов. Особенности формирования корпоративной стратегии диверсифицированной фирмы.

4. Микроэкономические аспекты инновационной политики. Жизненный цикл инновации и адаптации инновационной технологии и инновационного продукта.

5. Инновационные стратегии фирмы. Внешние эффекты в инновационном процессе. Нерыночные перетоки знаний.

6. Эмпирические методы оценки характера деятельности государства.

1 (115).Фирма как институциональное явление. Структура и типология фирм. Общая оценка белорусской фирмы.

Институциональная теория фирмы исходит из того, что фирма является сложной иерархической структурой, действующей в условиях рыночной неопределенности. Главная задача анализа связывалась с объяснением поведения фирмы в системе дорогостоящей и неполной информации, а в центре внимания были поставлены вопросы о причинах многообразия видов фирм и их развития. Используя в качестве предпосылок наличие трансакционных издержек (издержки осуществления сделок), а также присущий фирме неценовой метод распределения ресурсов, институциональная теория определяет фирму как альтернативный рыночному(ценовому) механизм осуществления сделок (управления ресурсами) в целях экономии трансакционных издержек. Другая предпосылка теории базируется на понимании того, что, являясь сложной иерархической организацией, фирма представляет собою совокупность отношений между вовлеченными в нее владельцами ресурсов. В этом смысле центральным аспектом анализа становится исследование проблемы распределения прав собственности, а сама фирма представляется в виде заключаемого между владельцами ресурсов контракта, призванного обеспечить наиболее эффективное использование ресурсов. Поскольку данный тип контракта базируется на добровольном переуступлении властных правомочий одной стороной другой, то возникает необходимость контроля поручителем исполнителя - проблема «принципал-агент»,в связи с чем возникают издержки контроля.Таким образом, фирма оказывается средоточением двух типов контрактов - внешних(рыночных), отражающих ее взаимодействие с рыночными институтами и связанных с трансакционными издержками, а также внутренних, отражающих особенности внутренней организации фирмы и связанных с издержками контроля. Поэтому фирма представляется образованием,позволяющим оптимизировать соотношение трансакционных издержек и издержек контроля в процессе координации решений владельцев производственных ресурсов.Само же соотношение трансакционных издержек и издержек контроля будет выступать критерием определения размеров фирмы.

Современные фирмы представлены самыми различными видами деятельности, начиная от промышленного производства и заканчивая сферой услуг. В основе их типологического разделения лежат разные критерии, и два основных — это объем бизнеса и тип поведения фирмы на рынке.

Типы фирм на основе оценки масштабов бизнеса

Исходя из этого критерия различают три основных типа фирм — это единоличные владения, партнерские фирмы и компании — корпорации.  

1. Единоличные владения

 Плюсы

В данном случае название говорит само за себя: эту многочисленную группу составляют семейные фирмы или бизнесмены, занимающиеся индивидуальным предпринимательством. Форма такого бизнеса имеет целый ряд неоспоримых преимуществ в сочетании с известными недостатками. Гибкость, оперативность, отсутствие конфликта интересов внутри фирмы, сравнительно низкий объем инвестиций, простота в управлении и контроле — плюсы, которые невозможно недооценить.

 Минусы

Однако и минусов не меньше. Это ответственность в случае убытков собственным имуществом, небольшой объем капитала, возможные проблемы с кредитованием, риск банкротства в случае плохой конъюнктуры. Чтобы сохранять и развивать свой бизнес, владелец фирмы должен обладать недюжинным предпринимательским талантом, что придает личному фактору в этом бизнесе решающее значение.

 2. Партнерства

Плюсы

Партнерство предполагает объединение материальных и человеческих ресурсов, позволяя фирме значительно расширить масштабы бизнеса. Помимо этого, важное преимущество такого типа компаний — относительно простая организация фирмы и «разделение труда» -специализация направлений, при которой каждый из партнеров-собственников ответствен за свою зону работы, что повышает эффективность деятельности компании.

 Минусы

Минусы такого типа фирм также существенны. Это общая ответственность по обязательствам предприятия: за риски отвечает даже тот из партнеров, который не имеет к возможным убыткам прямого отношения. Значительную роль играют и внутриконфликтные интересы: недопонимание или прямое столкновение интересов могут поставить общее дело на грань краха. Наконец, выход партнера из общего бизнеса также может привести к уменьшению масштабов бизнеса или закрытию компании. Тем не менее, гибкость структурирования и неоспоримые возможности партнерства делают его не менее популярной, чем единоличное владение, формой предпринимательства.

 2. Корпорации

Плюсы

Со одной стороны, ответственность каждого из многочисленных членов корпорации по ее обязательствам ограничена объемом вложенных средств. С другой стороны, концентрируя все ресурсы в одной фирме и привлекая новые финансы путем эмиссии ценных бумаг, такая фирма получает неограниченные финансовые возможности. Масштабы производства обеспечивает серийный выпуск продукции, а его эффективность — углубляющаяся специализация. Наконец, в противоположность партнерству, выход из бизнеса одного из собственников не грозит крахом фирмы.

 Минусы

Сложность организации и структуры, зависимость успеха бизнеса от решений управленческого звена при возможном расхождении интересов менеджеров и собственников, мелких и крупных акционеров, риски двойного налогообложения.

 Типы фирм по их поведению на рынке

 1. Предпринимательская фирма: собственник фирмы является и управленцем (в ряде случаев и единственным работником). Важнейшая цель бизнеса при весьма ограниченных ресурсах — максимальное увеличение прибыли (типу соответствует единоличное владение и реже -партнерство)

 2. Капиталистическая фирма: крупное предприятие, игрок рынка, для которого помимо непосредственной максимизации прибыли важно широкое продвижение на рынке, достижение ведущих позиций среди конкурентов, завоевание авторитета и популярность бренда.

 3. Самоуправляющаяся фирма: предприятие, принадлежащее коллективу работников, со сложным рыночным поведением. Последнее обусловлено не только и не столько стремление к максимизации прибыли, сколько сохранением рабочих мест.

 4. Государственная фирма: принадлежащая государству фирма (ФГУП и т.д.), деятельность которой направлена на достижение общественной выгоды, а не на максимальный рост прибыли. Вместе с тем, функционирует в рыночных условиях, которые и определяют ее деятельность.

 5. Директорская фирма: компания, деятельность которой направлена на максимальный рост прибыли для управляющих, при этом все важнейшие решения принимаются самим директоратом. Для данного типа характерно отсутствие строгой определенности с правами собственности.

  Структура рынка — в экономике, конфигурация отраслей в зависимости от количества компаний, производящих идентичные продукты.

Разновидности структур рынка:

• Монополистическая конкуренция, или конкурентный рынок, где существует большое количество компаний, каждая из которых имеет небольшую долю рынка и слабо дифференцированные продукты.

• Олигополия — рынок, на котором доминирует небольшое количество компаний, которые вместе контролируют подавляющую долю рынка.

• Дуополия — частный случай олигополии всего двух компаний.

• Олигопсония — рынок, на котором присутствует много продавцов, однако мало покупателей.

• Монополия — рынок, на котором присутствует только один производитель товара или услуги.

• Естественная монополия — монополия, в которой эффект масштаба чем больше повышает эффективность, тем больше размер компании. Компания является естественной монополией, если она способна самостоятельно обслуживать целый рынок с меньшей себестоимостью, чем любое сочетание двух и более компаний меньшего размера, или более узко специализированных компаний.

• Монопсония — рынок, на котором присутствует только один покупатель.

• Совершенная конкуренция - теоретически возможная структура рынка с ничем не ограниченной конкуренцией (или полным отсутствием барьеров входа); неограниченное количество производителей и покупателей в сочетании с совершенно эластичной кривой спроса.

Структура рынка	Барьеры входа для продавца	Число продавцов	Барьеры входа для покупателя	Число покупателей
Совершенная конкуренция	Нет	Много	Нет	Много
Монополистическая конкуренция	Нет	Много	Нет	Много
Олигополия	Да	Немного	Нет	Много
Олигопсония	Нет	Много	Да	Немного
Монополия	Да	Один	Нет	Много
Монопсония	Нет	Много	Да	Один

2 (116 ) Инвестиционный проект и его анализ. Дисконтированная ст-ть.

Традиц-й подход к инвестиц-му проектированию рассм-т инвестиц проект как "объект финансовой операции, связанной с распределенными во времени финансовыми поступлениями и затратами денег, т.е. денежными потоками". Эффек-ть инвест проекта в соответствии с теорией временной стоимости денег предлагается оценивать посредством дисконтированных интегральных показателей эфф-ти проекта:

- Чистый дисконтированный доход (NPV);

- Внутренняя норма доходности (IRR);

- Дисконтированный срок окупаемости (PP);

- Индекс рентабельности (PI)

- Модифицированная внутренняя норма рентабельности (MIRR)

Существует проблема их исспольз-я.: 1)все эти показатели имеют свои недостатки => нужно использовать в сочетании друг с другом, но при этом они в силу различной природы могут противоречить друг другу, а анализ причин этих противоречий отсутствует.

Сложность анализа инвестиций: необходимость сопоставления 2-х потоков – затрат и будущих доходов. Чтобы сравнить капиталовложения, которые предстоит сделать сейчас с той выгодой, которую принесет осуществление проекта в будущем, нужно рассчитать сегодняшнюю стоимость будущих доходов, дисконтированную стоимость (PV).

Дисконтирование – это приведение к единому моменту времени будущих затрат и доходов.

Для определения рентаб-ти инвест проекта подсчитывается дисконтир-я ценность будущих доходов, ожидаемых от инвестиций, которая затем сравнивается с размером инвестиций, т.е. определяется чистая дисконтированная стоимость (NPV). NPV рассчитывается как разность между приведенными доходами и затратами: NPV=-I₀+PF/(1+r)+PF/(1+r)²+…+PF/(1+r)ⁿ

где I₀ – первоначальные инвестиции;

PF – прибыль (доход R – расход C).

Инвестиционный проект принимается, если NPV>0, т.е. приведенные доходы > приведенных затрат.

3 (117).Характеристика методики анализа конкурента и основных ее компонентов. Особенности формирования корпоративной стратегии диверсифицированной фирмы.

Конкурентная стратегия предполагает такое позиционирование бизнеса, которое позволит увеличить до максимума его потенциал, что отличит его от конкурентов. Отсюда следует, что центральным аспектом формулирования стратегии является всесторонний анализ конкурента. Задача такого анализа состоит в получении характеристики каждого конкурента с точки зрения изменений стратегии, которые он может предпринять, и его вероятный успехов, его возможных ответных шагов на любые стратегические действия других фирм и любые изменения, возникающие в отрасли и за ее пределами. Тщательный анализ конкурента необходим для получения ответов на следующие вопросы. Кого мы должны выбрать в качестве объекта для борьбы в отрасли и какова должна быть последовательность действий? Каково значение стратегического действия данного конкурента и насколько серьезно нам следует его воспринимать? Чего следует избегать, чтобы не вызвать эмоциональной и резкой реакции конкурента?

Анализ конкурентов состоит из четырех диагностических компонентов: будущих целей, текущей стратегии, представлений и потенциальных возможностей*. Понимание этих четырех компонентов позволяет обоснованно прогнозировать характер реакции конкурента на основе ключевых вопросов. Большинство компаний проводят лишь частичный анализ, позволяющий получить интуитивное представление о текущих вариантах стратегии конкурентов и их преимуществах и слабых сторонах. Значительно меньшее внимание, как правило, уделяется пониманию движущих сил, определяющих поведение конкурента, -- его будущих целей и его представлений о собственной позиции и состоянии своей отрасли. Установить эти движущие силы значительно сложнее, чем фактическое поведение конкурента, однако именно они определяют его будущее поведение.

Будущие цели

Первыйкомпонент анализа— диагностирование целей конкурентов — — важен по многимпричинам. Знание целей позволяет выявить степень удовлетворенности конкурентових текущей позицией и финансовыми результатами и тем самым определитьвероятность изменения ими стратегии и характер реакции на внешние события илидействия других фирм. Например, фирма, придающая большое значение стабильномуросту объема продаж, может совершенно иначе отреагировать на спад деловойактивности или рост доли рынка другой компании, чем фирма, ставящая на первоеместо окупаемость капиталовложений.

Знаниецелей конкурентов поможет также предвидеть их реакцию на стратегическиеизменения. Одни стратегические изменения будут угрожать конкуренту в большейстепени, чем другие, в зависимости от его целей и воздействия, оказываемого нанего со стороны материнской компании. Этот масштаб угрозы будет определятьвероятность противодействия. Наконец, диагностирование целей конкурентапомогает интерпретировать серьезность его намерений. Стратегические действия,предпринимаемые конкурентом для достижения какой-либо из его главных целей илиприведения результата в соответствие с ключевым целевым показателем, неявляются случайными. Таким же образом диагностирование целей конкурента поможетопределить, будет ли материнская компания оказывать серьезную поддержкуинициативе какой-либо своей бизнес-единицы или ее сопротивлению действиям состороны конкурентов.

Хотячаще всего обращают внимание на финансовые цели, всесторонний анализ целейконкурента, как правило, должен охватывать многие другие факторы качественногохарактера. Среди них — цели, формулируемые в показателях рыночной позиции,технологического лидерства, социальных результатов и т.п. Диагностированиецелей должно также распространяться на различные уровни управления. Существуютобщекорпоративные цели, цели бизнес-единицы и даже цели, поставленные передотдельными функциями управления и ключевыми менеджерами. Цели вышестоящихуровней играют важную роль, но не определяют полностью цели нижестоящихуровней.

Приведенныениже диагностические вопросы помогают определить текущие и будущие целиконкурента. Мы начинаем с анализа бизнес-единицы или отделения фирмы, который вряде случаев будет равнозначен анализу, охватывающему предприятие конкурента вцелом. Затем мы рассмотрим влияние, оказываемое материнской компанией на цели подразделенияв рамках многоотраслевой компании.

Представления

Второй важнейший компонент анализа конкурентов — выявление представлений каждого конкурента, которые делятся на две основные категории:

• представления конкурента осебе;

• представления конкурента оботрасли и других компаниях в ней.

Каждая фирма действует, исходя из тех или иных представлений о ситуации, в которойнаходится. Например, она может видеть себя в качестве социально ответственнойорганизации, лидера отрасли, производителя с низким уровнем издержек,обладателя лучшей системы сбыта и т.д. Эти представления о собственной ситуацииопределяют поведение фирмы и ее реакцию на события. Например, если она считаетсебя производителем с низким уровнем издержек, она может попытатьсядисциплинировать фирму, продающую по сниженным ценам, снизив цены на собственныетовары.

Представления конкурента о собственной ситуации могут быть верными или неверными. Если ониневерны, возникает многообещающее стратегическое средство воздействия.Например, если конкурент считает, что пользуется самой большой лояльностьюпотребителей на рынке, что в действительности не так, то провокационноеснижение цен может послужить эффективным средством укрепления позиций.Конкурент может решить не проводить ответное снижение цен, считая влияние ценна его долю рынка слабым, и убедиться в том, что теряет ее, не успев осознатьошибочность своих представлений.

Исследованиепредставлений всех типов помогает выявить отклонения, или мертвыезоны, мешающие восприятию менеджерами их окружения.Мертвые зоны — это пространства, где конкурент либо вовсе не видит значимыеявления, либо воспринимает их неверно или слишком медленно. Обнаружение такихмертвых зон поможет фирме определить действия, которые с наименьшейвероятностью вызовут немедленную ответную реакцию противодействия или реакцияна которые не будет эффективной.

Текущая стратегия

Третьим компонентом анализа конкурентов является составление аналитических документов отекущей стратегии каждого конкурента. Стратегию конкурента наиболеецелесообразно рассматривать как основные направления его политики в каждойфункциональной сфере бизнеса и способы осуществления взаимосвязей этих функций.Такая стратегия может быть как явной, так и скрытой, но она всегда существует втой или иной форме.

Потенциальные возможности

Реалистичная оценка потенциальных возможностей каждого конкурента является заключительным диагностическим этапом анализа конкурентов. Цели, представления и текущая стратегия конкурента воздействуют на вероятность, сроки,характер и интенсивность его ответных действий. Преимущества и слабые стороны конкурента определяют его способность инициировать стратегические действия или отвечать на такие действия, а также реагировать на события, происходящие в отрасли и за ее пределами.

Поскольку и понятия преимуществ и слабых сторон конкурента представляются достаточно ясными, я не буду подробно на них останавливаться. В общем плане преимущества и слабые стороны могут быть оценены на основе анализа позиции конкурента по отношению к пяти ключевым конкурентным силам. Более конкретный подход к рассмотрению преимуществ и слабых сторон конкурента в каждой ключевой сфере бизнеса представлен в виде сводной схемы, приведенной ниже*. Полезность представленного списка может быть усилена постановкой дополнительных вопросов синтетического характера.

Корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифицированной компании. Корпоративная стратегия распространяется на всю компанию, охватывая все направления деятельности, которыми она занимается. Она состоит из действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях промышленности, и подходов, используемых для управления делами компании.

Разработка корпоративной стратегии для диверсифицированной компании предусматривает четыре вида действий.

1.Действия по достижению диверсификации. Первая проблема диверсификации - это проблема определения сферы деятельности, в частности, в каких отраслях промышленности будет действовать компания и каким образом - путем открытия новой компании или приобретения существующей (устойчивого лидера, вновь образованной компании, проблемной фирмы, но с хорошими потенциальными возможностями). Этот аспект корпоративной стратегии определяет, будет ли диверсификация ограничиваться несколькими отраслями промышленности или распространится на многие, что и будет определять позицию компании в каждой из целевых отраслей.

2.Шаги по улучшению общих показателей работы в тех отраслях, где уже действует фирма. По мере утверждения позиции компании в выбранных отраслях корпоративная стратегия концентрируется на путях улучшения работы во всех сферах деятельности компании. Решения должны быть приняты в отношении усиления конкурентных позиций в долгосрочной перспективе и доходности предприятий, в которые вложены средства. Материнские компании могут помочь дочерним фирмам быть более успешными, финансируя дополнительные мощности и мероприятия по повышению эффективности производства, предоставляя недостающие управленческие технологии и ноу-хау, приобретая другую компанию, действующую в той же отрасли, и объединяя два направления в одно, более эффективное, и/или приобретая компанию, которая уже имеет сильные позиции на рынке. Общий план управления диверсифицированной компанией обычно включает в себя ориентацию на стратегию быстрого роста большинства наиболее перспективных предприятий, обеспечение нормального функционирования основных сфер деятельности, проведение мероприятий по поддержанию и восстановлению деловой активности на низкоприбыльных, но перспективных направлениях, отказ от непривлекательных или не соответствующих долгосрочным планам корпорации сфер бизнеса.

3.Нахождение путей получения синергического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество. Расширяя свою деятельность в бизнес с похожими технологиями, аналогичным характером работы и каналами сбыта, теми же покупателями или другими похожими условиями, компания достигает преимущества перед фирмой, переключающейся на абсолютно новую для нее деятельность в несвязанных отраслях. При родственной диверсификации компания имеет возможность осуществлять передачу навыков опыта, совместно использовать мощности, тем самым снижая общие издержки, повышая конкурентоспособность некоторых изделий компании, улучшая возможности определенных подразделений, которые могут обеспечить конкурентное преимущество. Чем сильнее связь между различными направлениями деятельности компании, тем больше возможность для совместных усилий и достижения конкурентных преимуществ. Конечно, связанную диверсификацию привлекательной делают совместные усилия, что позволяет достичь результатов работы (синергического стратегического соответствия среди родственных хозяйственных подразделений), которые недостижимы при независимой работе каждого подразделения.

4. Создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов корпорации в наиболее перспективные области. Различные сферы деятельности диверсифицированной компании отличаются друг от друга с точки зрения инвестирования дополнительных средств. Руководителю компании необходимо ранжировать привлекательность инвестирования в различные сферы деятельности для распределения средств в наиболее перспективные направления. Корпоративная стратегия может включать самые разнообразные хозяйственные подразделения, например, постоянно имеющие низкую прибыль или находящиеся в непривлекательных отраслях. Ограничение свободы на инвестирование в непродуктивное производство позволяет передислоцировать средства в наиболее обещающие хозяйственные подразделения или выделить их на финансирование приобретения новых привлекательных со всех точек зрения компаний.

Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена. Они несут главную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого звена управления. Руководители ключевых производств также могут принимать участие в разработке стратегии компании, особенно если это касается возглавляемого ими производства. Важнейшие стратегические решения рассматриваются и принимаются Советом директоров корпорации.