Стиль общения: сближение или моральное подавление

Воздействие — постоянно действующий фактор обще­ния. В процессе делового общения создается своеобразный общий банк идей, способов и приемов решения конкретных задач, которые используются в совместной деятельности для решения новых задач. Но необходимо подчеркнуть, что деловое общение способствует не только решению чис­то утилитарных задач, но и духовному взаимообогащению общающихся, ибо именно в процессе совместной деятель­ности и общения наиболее рельефно проявляется как про­фессиональная, так и социальная дееспособность каждого конкретного человека.

В зависимости от меры вовлеченности человека в отноше­ния, выделяют три его вида:

• социально-ролевое общение, в процессе которого индивид усваивает социальные нормы (в производственном коллективе, в магазине, в театре, в трамвае и т.д.);

• деловое общение, объединяющее людей на основе об­щности деятельности, общности интересов дела;

• интимно-личностное общение, предполагающее особую психологическую близость, сопереживание партнеру по обще­нию, проникновение в его внутренний мир.

Чтобы облегчить установление психологического контакта с другим человеком, следует учитывать, к какому именно общению он стремится и на какой уровень понимания с

его стороны рассчитывают. Способность выбрать вил, ма­неру общения, привести выражение своих эмоций и свое поведение в соответствие с ними, а также с поведением других — одно из необходимых условий плодотворности деловых отношений.

В процессе делового общения формируется общность взгля­дов на принципиальные вопросы, что определяет все после­дующее взаимодействие субъектов совместной деятельности, их стратегию поведения, т.е. формируется общая позиция, что способствует интеграции сотрудников в единое социальное целое. Только в таких случаях коллектив способен успешно решать задачи той сложности, которая соответствует уровню компетентности его членов.

Поведение участников совместной деятельности определя­ется их объективной взаимозависимостью, которая составляет необходимое условие всякого взаимодействия. Но для того чтобы установилось сотрудничество, нужна полная и всесто­ронняя информация об условиях, задачах, способах решения поставленных задач и других обстоятельствах, связанных с достижением общей цели.

Полная информация об условиях деятельности стимулирует сотрудничество и желание помочь друг другу. Особенно важ­но активизировать деловое общение руководителю. При этом необходимо учитывать личностные качества сотрудников, пос­кольку каждый из них охотнее пойдет на какие-либо уступки, если будет уверен, что в других случаях коллеги примут во внимание его точку зрения, учтут его интересы. Важно лишь объективно учитывать интересы каждого работника, пытаться встать на его место, взглянуть на положение вещей его гла­зами, чтобы понять, не противоречит ли предлагаемый путь решения задачи его интересам.

Итак, в деловом общении необходимы:

• искреннее сотрудничество;

• информированность обо всем, связанном с достижением цели;

• оптимальный стиль поведения.

Что же определяет эффективность воздействия руководителя на подчиненных? Как проявляется это воздействие в процессе делового общения?

Руководитель обычно вступает в управленческое общение, чтобы:

• отдать распоряжение, указание, что-либо порекомендо­вать, посоветовать;

• получить «обратную связь», т.е. контрольную информа­цию от подчиненного о выполнении задания;

• дать оценку выполнения задания тем или иным подчи­ненным.

При этом руководитель стремится:

• оказать влияние на подчиненного, чтобы сделать его своим единомышленником в вопросах о способах наиболее успешного достижения общей их цели;

• побудить подчиненного к определенным действиям и поступкам или к воздержанию от них;

• изменить или скорректировать свои представления о путях решения стоящих перед коллективом задач.

На каждом этапе управленческого общения руководитель оказывает разное психологическое воздействие: отдавая рас­поряжения, он во многом предопределяет поведение подчи­ненного; получая сведения о ходе выполнения работы, он взаимодействует с ним.

В совместной деятельности позиция, занимаемая тем или иным ее субъектом, и играемая им социальная роль порождают у других субъектов в той же области деятельности специфи­ческие социальные ожидания — экспектации, которые уже как бы заданы представлениями работников о стиле исполнения этой роли и приемлемых способах деятельности. Экспектации же относительно руководителя представляют собой разновид­ность социальных санкций, упорядочивающих его отношения с подчиненными.

Эти экспектации всегда выступают в некоторой системе, ко­торая как бы дает право подчиненным ожидать от руководителя соответствующего занимаемому им положению поведения — как компетентного специалиста и порядочного человека. Вместе с тем и руководитель как бы тоже объят этой невидимой идеаль­ной системой и потому чувствует себя призванным не обмануть ожидания подчиненных.

Когда действия и поступки руководителя соответствуют этой системе социальных ожиданий, его авторитет в глазах подчиненных повышается, и он быстрее и легче оказывает действенное влияние на них, нс пользуясь своим должнос­тным преимуществом. Однако любой коллектив не состо­ит из абсолютных единомышленников, и в нем неизбежно

возникнут противоречивые представления о допустимом и недопустимом.

И тогда перед руководителем непременно встанет не­простая задача — определить, на какие же силы ему ори­ентироваться в первую очередь. Волевой руководитель ре­шит такую задачу легко и скоро, хотя, может статься, и не совсем верно. Но излишне рефлектирующий шеф всегда рискует оказаться в состоянии конфликта с самим собой, что очень скоро почувствуют подчиненные и не преминут этим воспользоваться.

Не будет большим открытием утверждение о том, что в общении каждый хочет, чтобы его поняли, но не каждый стремится понять другого, и зачастую таким «непонятливым» оказывается именно волевой руководитель, который нс очень- то озабочен тем, чтобы принять все доводы подчиненных, а просто навязывает им свою волю, подавляя их «авторитетом кресла». Такой стиль руководства, как известно, именуют авторитаршдм.

Этот стиль руководства ныне уже можно считать устарев­шим, ибо он, как это тысячекратно подтверждено мировой практикой, резко снижает эффективность делового общения. Действительно, авторитарная личность, даже в лучшем ее варианте, выслушивая аргументы подчиненных и почти при­нимая их, все-таки из ложных амбиций не может отказаться от прежних своих распоряжений. В таких случаях психоло­ги говорят, что руководитель не может «присоединиться» к своему оппоненту.

Что значит «присоединиться»? Присоединение в психоло­гическом смысле — это именно душевное (ведь «психе» и есть «душа» по-гречески) слияние с другим человеком как с истинно «ближним своим». Ясно, что столь интимного слия­ния внутренних миров в практической жизни достичь почти невозможно, но всегда возможно к этому стремиться, т.е. стараться почувствовать как реальное бытие другого. Понятно также, что не всем это дано, и тут психологи предлагают начинать с самого простого — с упражнения «зеркальное отражение».

Упражнение вначале сводится к тому, чтобы самому как бы стать внешне подобным своему собеседнику, буквально принять его позу и зеркально отражать его основные дви­жения, повторять его любимые слова или изречения, все время внутренне вслушиваясь в них и стараясь проникнуть в их сокровенный смысл. Но при этом нужно категоричес­ки запретить себе даже мысленно говорить что-либо вроде «какая глупость!», ибо перед нами душевный мир другого, т.е. тот монастырь, в который мы не имеем права входить со своим уставом.

Обращение к приему зеркального отражения означает ис­кренний поиск гармонии во взаимоотношениях с партнером. Такое отражение подлинно человечный руководитель всегда будет считать необходимым, если захочет по-настоящему понять того подчиненного, который не выполнил задание, потерял контроль над собой или совершил нечто, что не соответствует социальным экспектациям.

Следующей ступенькой в иерархии приемов искусства об­щения можно считать умение задавать вопросы. С помощью правильных вопросов можно и передавать свои мысли, и стро­ить цепочку умозаключений, приводящую к нужным выводам. Вопросы — прекрасное средство для того, чтобы направить беседу в желательное русло.

Структурированные и закрытые вопросы сэкономят время, донесут мысль до собеседника. Закрытые вопросы — это ве­дущие вопросы, на которые можно ответить очень коротко. Но легче и быстрее получить необходимые данные (факты и то, что люди чувствуют по их поводу) через вопросы открытого типа («что случилось?»).

Если нужно быстро выяснить некоторые отдельные факты и быстро принять решение, можно воспользоваться набором закрытых вопросов для прояснения данных, полученных с помощью открытых вопросов. Закрытые вопросы обычно содержат слова «есть», «является», «не так ли» и требуют ответа «да» или «нет». Открытые вопросы позволяют собе­седнику высказать свою точку зрения, свои мысли. Ответы на ключевые вопросы «Что?», «Как?», «Кто?» дают инфор­мацию о фактах.

Люди охотно излагают свои мысли, если их поощряют к этому. Кому-то помогает высказаться одно только молчание руководителя. Еще лучше можно поощрить человека грамот­ным вербальным и невербальным поведением, передающим интерес к теме беседы.

Все сказанное о доверительности и проникновенности об­щения сохраняет силу при так называемой низкой степени кон­троля за подчиненным. Но руководитель нс может все время выступать в роли исповедальника и духовного наставника: ему приходится и власть употреблять. Поэтому хороший начальник владеет массой приемов общения, которые можно подразделить именно по степени контроля.

Низкая степень контроля:

1. Прием «обратная связь»: вы просто сообщаете другим, как их действия воспринимаются вами.

2. Прием «объяснение»: вы передаете факты, пересказы­ваете мнения, причем скорее информируете, чем что-либо внушаете.

Средняя степень контроля:

1. Прием «Интерпретация»: вы представляете проблему или ситуацию с новой точки зрения.

2. Прием «Откровение»: выделитесь с подчиненным своими мыслями и рассказываете о своем прошлом.

3. Прием «Совет»: вы просто говорите, что и как делать, нс настаивая на том, чтобы вашему совету последовали.

Высокая степень контроля:

1. Прием «Директива»: вы предписываете определенные действия.

2. Прием «Предупреждение»: вы четко называете после­довательность своих действий, что звучит как перечисление санкций.

Вообще говоря, ни одним из этих приемов злоупотреблять нельзя. Всегда нужно иметь в запасе множество вариантов воздействия на подчиненных и коллег. И если какой-то прием не сработает, не стоит упорствовать — надо искать новый.

Необходимо помнить, что идеальная обратная связь должна быть точной и конкретной. Но избегайте оценочных суждений, не навешивайте ярлыков. Давая объяснения, надо говорить прямо о предмете беседы и лучше информацию подкрепить конкретными примерами. В конце беседы попросите под­чиненного пересказать то, что он от вас услышал, особенно если информация сложная. Чтобы помочь ему по-новому взглянуть на ситуацию, стоит поинтересоваться его реакцией на сказанное.

Совет часто имеет форму «На вашем месте я бы...». И это может быть еще более утомительным и скучным, чем ваши откровения. Конечно, любой совет руководителя — это почти

приказ для работника, почти проявление власти. Иногда проще дать явную директиву относительно того, что должно быть сде­лано. Но директива должна быть ясной и конкретной. А чтобы подчиненные знали, что это именно строгая директива, надо как-то продемонстрировать им свой план проверки исполнения ими этой директивы.

Для предупреждения характерны обороты наподобие сле­дующего: «Если вы сделаете это, то последствия будут...». Но предупреждение необходимо высказывать совершенно спокойно и даже размеренно, не давая подчиненному никаких поводов упрекнуть вас в необъективности или нервозности. Однако разумнее всего оставить более сильные приемы воздействия (вроде угроз и предупреждений) до особых случаев, когда без них не обойтись.

В психологической науке принято считать, что контактное общение совершается в межличностном психологическом про­странстве, и это находит свое выражение в понятиях территория, дистанция и пристройка.

В самом деле, всякое психологическое воздействие с неиз­бежностью означает вступление на чужую психологическую территорию. Разница лишь в том, что это вступление может быть результатом приглашения, насильственного вторжения или тайного проникновения.

Дистанция — это функция от межличностных преград, стоящих на пути сближения людей. Такими преградами могут быть внешние физические барьеры, если они играют роль эквивалентов психологических преград: стол, стул, скрещен­ные на груди руки, закинутая на ногу нога, паузы, остановки, перевод разговора на другие темы; нередко это препятствия смысловые или эмоциональные. Полного объединения прак­тически никогда не бывает, поэтому дистанция наличествует всегда.

Пристройка отражает взаимное «расположение» партнеров по общению. Пристройка сверху может выглядеть как поуче­ние, осуждение, совет, порицание, замечание, обращения «ты», «сынок», высокомерные или покровительственные интонации, похлопывание по плечу, стремление занять более высокое место, подача руки ладонью вниз и др.

Симметричная пристройке сверху позиция пристройка снизу, означающая готовность к покорности, послушанию. Проявляется эта готовность как просьба, извинение, оправ­дание, виноватая или заискивающая интонация, наклоны корпуса, опускание головы и другая демонстрация зависи­мости и подчинения. Для пристройки па равных характер­ны отсутствие пристроек сверху или снизу, стремление к сотрудничеству, информационному обмену, соревнованию, спокойная повествовательная интонация, серьезные, заданные с достоинством вопросы и т.п.

Подобно тому как на общепсихологическом уровне важ­нейшими явлениями считаются внимание и память, на уровне межличностных отношений важнейшими явлениями можно считать употребление силы и передачу информации. Дейс­твительно, кто-то начинает действовать, имея известную уверенность в успехе. Эта уверенность — следствие веры в свои силы, в свое превосходство над партнером. Про субъекта, обладающего неким преимуществом по сравнению со мно­гими другими партнерами, говорят: «сильный специалист», «у него сильный характер», «он сильный духом» и т.п.

И, наоборот, о человеке, обладающем какими-либо недо­статками, говорят, что он имеет слабости, т.е. он неустойчив против определенных воздействий.

Психологическое воздействие в наибольшей степени зависит от мастерства использования средств коммуникации — вер­бальных и невербальных.

Так, существует множество вербальных средств морального подавления собеседника:

1. «Универсальные истины», проверить которые невозмож­но в принципе, например: «Все мужчины — подлецы», «На всякого мудреца довольно простоты».

2. «Генерализация»: «Работы здесь на полчаса. Но ведь они старики» (скрытая генерализация). «Старики не в состоянии быстро выполнить даже и легкую работу». Употребление слов «Всегда», «Постоянно», «Вечно» применительно к чьему-либо поведению: «Петрушка, вечно ты с обновкой — С разорванным локтем!».

3. Неявное указание на нарушение общепринятой нормы: «Вы даже дверь за собой не закрыли» давит сильнее, чем простой императив: «Закрой дверь!».

4. «Неопределенный референтный индекс»: «Есть мнение», «Говорят, что...», неопределенное «они».

5. Умножение действий, имен и т.д.: «Ходят тут всякие...», «Из-за чего у вас тут все увольняются?» (по факту одного увольнения).

6. «Коммуникативный саботаж», при котором предыдущая реплика игнорируется, а в ответ вкладывается новый смысл: «Скажите, как пройти на Красный проспект?» — «Л что вам нужно?».

7. Двусмысленность (размытость смысла): «Будешь стараться, получишь свои премиальные».

8. Подмена нейтральных понятий эмоционально-оценочными коррелянтами и наоборот: «товары сэконд хэнд» вместо «вещи, бывшие в употреблении».

9. Ложная аналогия: «“Вольво” — автомобиль для людей, которые мыслят», как будто все остальные автомобили изго­товляются для тех, чье чело мыслью не отягощено.

Существует также несметное множество, так сказать, тех­нологических тонкостей обращения с людьми, которым, ду­мается, стоит придать форму советов, а не предписаний или директив.