135.Ключевые факторы, влияющие на выбор стратегии

К основным факторам, которые влияют на выбор стратегии, следует отнести следующие:

- цели;

- размер организации;

- привлекательность рынка;

- стратегии конкурентов;

- состояние рынка и позицию организации на нем;

- конкурентные преимущества организации;

- потенциал организации;

- особенности услуг;

- стадию жизненного цикла предприятия и услуги;

- затраты на производство услуг;

- приоритеты руководства;

- финансовые ресурсы сервисного предприятия и т.п. Учесть все перечислении факторы при выборе стратегии практически

невозможно важное влияние при выборе стратегии имеют цели и финансовые ресурсы предприятия, приоритеты и интересы руководства, опыт реализации предыдущих стратегий, риск фактора времени

136.Матричные методы оценки портфеля диверсифицированной организации

Один из наиболее часто используемых методов оценки видов деятельности компании — это матричный анализ портфеля. Матрица портфеля — это двухмерный график, иллюстрирующий стратегические позиции каждого вида деятельности диверсифицированной компании. Матрицы можно построить с использованием любой пары показателей стратегического положения. Наиболее информативными показателями служат темпы роста отрасли, доля на рынке, долговременная привлекательность отрасли, конкурентные сильные стороны, стадия эволюции продукта/рынка. Обычно один аспект матрицы характеризует привлекательность отраслевой среды, а другой - сильные стороны компании в отрасли.

Матричные инструменты анализа наиболее часто применяются для разработки корпоративных (портфельных) стратегий. В СУ широко используется матрица Бостонской Консалтинговой Группы (БКГ-матрица) .

Использование БКГ-матрицы значительно облегчает корпоративным менеджерам процесс управления портфелем, который в значительной степени сводится к поддержанию оптимального в контексте соотношения между "жителями" БКГ-матрицы.

У БКГ-матрицы имеются недостатки:

- матрица слишком проста и дает только наиболее общее представление о портфеле;

- для конкретного случая она требует модификации с целью повышения информативности;

- матрица не является надежным инструментом для анализа инвестиционных приоритетов

- матрица не помогает обоснованно выбрать стратегию по

отношению к проблемным сферам бизнеса;

- на самом деле принадлежность сферы к левому нижнему квадрату не всегда делает ее дойной коровой, так как иногда требуются значительные инвестиции в сохранение рыночной доли, и дойная корова становится просто коровой; вероятность этого возрастает, когда отрасль вступает на этап спада ;

- для различных отраслей существует различная корреляция между относительной рыночной долей и прибыльностью.

Следующий аналитический инструмент портфельного менеджмента - матрица General Electric, или матрица привлекательности отрасли 

 В матрице Дженерал Электрик по инверсному континууму X отложен КП организации, по оси У - долгосрочная отраслевая привлекательность. Каждый из континуумов разделен на три зоны, общее количество квадратов в матрице - 9. При расчете КП может использоваться аддитивная функция с весовыми коэффициентами и следующим набором возможных параметров:

- относительная рыночная доля сферы бизнеса к ее

динамика;

- имидж сферы бизнеса и его динамика;

относительная по отношению „к конкурентам прибыльность и'ее динамика;

- запас ценовой прочности;

- владение информации о потребителях и рынке;

- сильные и слабые стороны сферы бизнеса;

- технологические возможности;

- профессионализм менеджеров.

Следующий аналитический инструмент портфельного менеджмента - матрица Хофера, или матрица жизненных циклов отраслей и КП организации,- предназначена для оптимизации портфеля сфер бизнеса по параметру "стадия жизненного цикла отрасли" . В ней по инверсному континууму X отложен КП. По инверсному континууму У отложны детализированные этапы жизненного цикла отрасли - внедрение, рост, замедление роста, насыщение, закат. Всего в матрице 15 квадратов . Сферы бизнеса в матрице изображаются в виде кругов, размеры которых отражают соответствующие доли сфер бизнеса в портфеле, а сегменты - величины рыночных долей сфер бизнеса в соответствующих отраслях. Применение данной матрицы может помочь избежать такой ситуации, когда слишком много сфер бизнеса в портфеле окажутся в отраслях на стадиях насыщения и упадка или на стадиях внедрения и роста.

Вышеописанные инструменты портфельного менеджмента широко используются для расстановки инвестиционных приоритетов между сферами бизнеса и разработки стратегий как для всего портфеля, так и для отдельных его компонентов.

Для окончательной разработки корпоративной стратегии, в частности, для концернов.и с целью повышения эффективности их функционирования необходимо проводить оценки соответствия сфер бизнеса корпоративной стратегии посредством расчета стратегических соответствий между ними. Для этой цели можно применять матрицу СС сфер бизнеса . В ней по осям отложены сферы бизнеса портфеля, в квадратах - оцененные по специальной методике величины СС, выраженные в денежных единицах за год, квартал, в процентах годовой, квартальной экономии или дополнительной прибыли.