Тема 6. Основи прийняття управлінських рішень Методичні рекомендації щодо вивчення теми

Планування – це одна з функцій керування, процес вибору цілей під час прийняття управлінських рішень. Планування забезпечує основу для всіх управлінських рішень. Планування можна умовно поділити на два види: ко­роткострокове (оперативне) і довгострокове (стратегічне). Планування і прог­нозування завжди орієнтуються на дані минулого, але прагнуть визначити і контролювати прийняття управлінських рішень в перспективі. Неформальні методи прогнозування: наочна інфор­мація, письмова інформація, промислове шпигунство.

Рішення – це результат вибору з кількох альтернатив, що фіксується письмово чи усно та містить програму дій для до­сягнення поставленої цілі. Рішення є одним із видів розумової діяльності і є виявом волі людини.

Управлінське рішення – вольовий акт втручання суб’єкта управління в діяльність об’єкта управління для виходу із певної виробничо-господарської чи іншої ситуації.

У ході дослідження психологічних основ прийняття управ­лінських рішень за участю емоційного та раціонального вчені виділяють такі види рішень: інтуїтивні, рішення, що побудовані на судженнях, раціональні.

Управлінське рішення слід розуміти як вибір альтернативи; акт, направлений на вирішення проблемної ситуації. У кінце­вому результаті управлінське рішення являє собою результат управлінської діяльності. У широкому розумінні управлінське рішення розглядають як основний вид управлінської праці, су­купність взаємопов’язаних, цілеспрямованих і логічно послідов­них управлінських дій, що забезпечують реалізацію управлін­ських завдань. Типи управлінських рішень можна класифікувати за багатьма ознаками. Однак визначальним моментом є умови, в яких приймається рішення. Зазвичай рішення приймається в обста­винах визначеності, ризику (невизначеності).

В умовах визначеності менеджер порівняно впевнений в ре­зультатах кожної з альтернатив.

В обставинах ризику (невизначеності) найбільше, що може зробити менеджер, – це визначити вірогідність успіху для кож­ної альтернативи.

Існують й інші критерії класифікації управлінських рішень:

• за терміном дії наслідків рішення: довго-, середньо- та ко­роткострокові рішення;

• за частотою прийняття: одноразові (випадкові) та ті, що повторюються;

• за широтою охоплення: загальні (стосуються всіх праців­ників) і вузькоспеціалізовані;

• за формою підготовки: одноосібні, групові та колективні рішення;

• за складністю: прості та складні;

• за жорсткістю регламентації: контурні (приблизна схема дії для підлеглих), структуровані (жорстка регламентація), алго­ритмічні (дуже жорстка регламентація).

Етапи прийняття рішень:

Класичний підхід до прийняття управлінського рішення скла­дається з дотримання певної процедури і виконання обов’язко­вих дій.

1. Постановка проблеми.

Процес постановки проблеми полягає у її знаходженні та оцінці.

2. Виявлення обмежень і визначення альтернатив.

Необхідно виявити всі можливі дії, що усувають причини проблеми.

3. Прийняття рішення.

На цій стадії розробляються альтернативні рішення, їх оці­нюють і обирають альтернативу з найкращими загальними нас­лідками.

4. Реалізація рішення.

На цій стадії вживаються заходи щодо конкретизації рішення та доведення його до виконавців, тобто цінність рішення поля­гає в тому, що воно здійснюється (реалізується).

5. Контроль за виконанням рішення.

У процесі контролю виявляються відхилення та вносяться поправки, які допомагають реалізувати рішення повністю. За до­помогою контролю встановлюється зворотний зв’язок між керівником і підлеглими.

Фактори впливу на процес прийняття управлінських рішень:

1. ієрархія у прийнятті рішень;

2. використання цільових міжфункціональних груп;

3. використання прямих горизонтальних зв’язків;

4. централізація керівництва.

Вимоги до управлінських рішень.

Рішення вважається ефективним, якщо воно відповідає вимо­гам, що витікають із ситуації та цілей організації:

1) ефективність;

2) економічність;

3) своєчасність;

4) обумовленість;

5) реальність.

Групова дискусія вважається досить ефективною формою по­шуку правильних рішень, а саме: нарада, брейстормінг, круглий стіл, метод сінектики, ринги, методика номінальної групи.

Американські учені В. Врум і Ф. Йеттен виділяють п’ять сти­лів керівництва, які можна використовувати залежно від того, в якому ступені підлеглим дозволяється брати участь в прийнятті рішень:

1) керівник приймає рішення самостійно, використовуючи наявну в нього інформацію;

2) керівник одержує інформацію від підлеглих, потім вирі­шує проблему самостійно. Підлеглі є тільки джерелом інформа­ції, а керівник може їм і не говорити, навіщо вона йому пот­ріб­на;

3) керівник повідомляє про виникнення відповідної проблеми підлеглим, з’ясовує їхньої думки про це, але на одинці. Потім приймає рішення, в якому може бути врахована, а може і не врахована думка підлеглих;

4) керівник повідомляє про виниклу проблему своїм підлег­лим уже як групі. Спільно висуваються й обговорюються альтер­нативи. Керівник домагається консенсусу щодо рішення;

5) керівник повідомляє про виниклу проблему своїм підлег­лим на зборах групи. З’ясовує їхню думки з цього приводу. Потім приймає рішення з урахуванням, або без ураховання дум­ки підлеглих;

6) керівник повідомляє про виниклу проблему своїм підлег­лим уже як групі. Спільно висуваються й обговорюються альтер­нативи;

7) керівник домагається консенсусу щодо рішення. При цьо­му він скоріше виступає в ролі голови, координатора обгово­рен­ня. На вибір поведінки керівника при прийнятті рішень впливає цілий ряд факторів. По-перше, це особистість самого керівника, адже мають значення й індивідуально-психологічні особливості (темперамент, характер), і життєвий досвід, і його ціннісні орієнтації. По-друге, це властивості самого рішення і, зокрема, ступінь структурованості проблеми. По-третє, інформаційні обме­ження. Бувають ситуації, коли керівникові необхідна додат­кова інформація, і якщо нею не володіють співробітники, її пот­рібно знайти поза організацією.

Поняття «колегіальність» розглядають як у вузько­му розу­мінні, так і в широкому. У вузькому розумінні колегіальність означає вироблення і прийняття управ­лінського рішення групою осіб або груповим методом; у широкому – участь певних груп людей, колективів в одній із форм управлінської діяльності, найчастіше в дорадчій або в дорадчо-інформаційній. Колегіаль­ність як соціально-психологічне явище – це групове (колектив­не) обговорення проблеми з метою вироблення єдиного рішен­ня, оцінок, установок, єди­ного способу дій.

Сукупність методів, що дають змогу керів­никові перекласти виконання частини своїх функцій на інших працівників, нази­вають делегуванням повнова­жень. Делегування повноважень по­лягає у тому, що керів­ник надає право безпосередньо підлег­лим йому особам самостійно здійснювати певні дії або прийма­ти відпо­відні рішення. Отже, делегування повноважень перед­бачає делегування обов’язків і прав, тобто частину своїх фун­кцій і прав керівник передає підлеглим. Саму відпо­відальність не делегують, її зберігає цей керівник пе­ред вищим керівником незалежно від того, кому і яку функцію він делегував.